Maak kennis met onze zomerserie over en met sustainability frontrunners. Doel van de serie is de zichtbaarheid van de voorlopers op het gebied van zero emission en hun aanpak te vergroten en de followers te inspireren. Hoe vullen zij hun rol in? Welke adviezen geven ze?
Vandaag: Fredric Petit, voormalig CEO bij Vibers en runner-up bij de 2020 Sustainable Development Goals (SDG) Pioneer of the Netherlands verkiezing. Tot 2017 werkte hij bij DSM als Global Business Director en daarvoor als Director Innovation & Sustainability. Vibers is een startup bedrijf dat zich inzet voor het verduurzamen van plastic, beton, papier en karton. Vibers maakt biobased materialen van olifantsgras (Miscanthus x Giganteus) dat lokaal groeit op braakliggende gronden.
Welke verschillen ziet Fredric tussen een startup en een corporate? Wanneer ben je volgens hem een voorloper? En wat bedoelt hij met sustainability als business growth driver? We stellen Fredric vier persoonlijke vragen.
Welk advies geef je aan organisaties die starten met sustainability?
“Je bent wat mij betreft een voorloper in sustainability als het helemaal engrained is in de organisatie. Dus dat betekent dat je commitment moet hebben van de CEO en van het leadership, die ook in moeilijke tijden sustainability niet overboord gooit. Dat je zelfs een niveau hoger, heel veel discussie moet hebben met je aandeelhouders die gericht zijn op de bottomline maar die langzamerhand beginnen te beseffen dat een duurzame strategie uiteindelijk ook een betere resilience geeft van je organisatie en ook een betere profitability van je organisatie. Daarnaast wil je sustainability doorvertalen naar alle disciplines in je organisatie.”
“Mijn eerste advies: pak je rol van ‘business in society’. Veel startups zijn duurzaam omdat ze vanuit die overtuiging gestart zijn. Terwijl grote bedrijven, zoals ook DSM, dat vanuit een lopende trein moeten ontwikkelen. Dat laatste is een gigantische prestatie. Bij startups is juist de grote uitdaging dat je je niet laat verleiden door dollartekens en dat je vasthoudt aan je oorspronkelijke overtuiging. Bij corporates is de grote valkuil dat het te lang duurt, dat ze shortcuts nemen die op korte termijn meer winst opleveren omdat ze niet instaat zijn om de aandeelhouders uit te leggen dat de sustainability strategie werkt. Vroeger was het idee: de overheid maakt de wet- en regelgeving. En zolang je als bedrijf binnen die wet- en regelgeving blijft kun je gewoon je winst maximaliseren. Maar als je je op een gegeven moment beseft dat je als bedrijfsleven onderdeel bent van de maatschappij, heb je een eigen verantwoordelijkheid naar die maatschappij. Dat noem ik de rol van ‘business in society’. Je moet die verantwoordelijkheid voelen naar de maatschappij en niet alleen naar je aandeelhouders.”
“Mijn tweede advies aan startende bedrijven en sustainability leaders: kijk naar de ‘integrated product lifecycle’. Ga je niet te veel bezighouden met het productieproces maar kijk naar productinnovaties. Toen ik begon als sustainability manager van DSM zei ik: “Ik ga me niet met de productie bemoeien, dat is een te beperkte impact”. De grootste impact zit in de materialen die we innoveren. 100% van alle innovaties, dus echt nieuwe producten die we in de markt brachten, moesten een duurzamer profiel hebben dan hun voorganger of dan het concurrent product. Het gaat om duurzamerworden. Duurzamer dan gister. Duurzamer dan de concurrent. Het is een never ending journey. Je moet continu de nieuwe cash van de nieuwe winsten die je maakt, weer herinvesteren voor de volgende generatie die nog duurzamer is. Voor de fabrieken en voor inkoop heb je natuurlijk scope 1,2 en 3 targets, maar de belangrijkste impact die we konden maken was downstream met de producten die we maakten en verkochten.”
“Sustainability als business growth driver”
“De uitdaging bij productinnovaties is dat je de partijen moet zien te vinden die bereid zijn om de meerprijs te betalen. Je moet onderscheid maken tussen de klappers en de kopers. Goed segmenteren tussen alle klanten en partijen is ongelofelijk belangrijk. Wie is daadwerkelijk bereid om zijn nek nu uit te steken, een nieuw product te introduceren, ook als dat product nog niet 100% uitontwikkeld is. Het is in ieder geval niet hetzelfde, en waarschijnlijk wel duurder, want het is nieuw. Je moet die koplopers hebben, de kopers. Vind vriendjes binnen je organisatie in het ecosysteem waarin je opereert, die oprecht gecommitteerd zijn om samen met jou stappen te willen maken.”
Wat adviseer je de volgende generatie sustainability managers?
“Als ik die vraag zie, zou ik de laatste twee woorden eraf willen knippen” haast Fredric zich te zeggen “dan vind ik de vraag interessanter”. “Ik zou nooit sustainability gaan studeren, want sustainability is alles maar tegelijkertijd ook niks. Mijn insteek: Je moet goed zijn in je vak (ga natuurkunde, economie, scheikunde studeren) en gebruik die kennis om met duurzamer oplossingen te komen.”
“Net zoals je je organisatie ook niet vol wilt zetten met safety managers en quality managers, moet je je organisatie ook niet vol zetten met sustainability managers. Sustainability managers moet je zo min mogelijk hebben, want als je er te veel hebt betekent het dat je organisatie niet sustainable is.”
Iedereen moet vanuit zijn eigen vak zo sustainable mogelijk zijn. En dat creëer je ook door daar shared targets op te zetten, zeker in grotere organisaties. Targets roepen meetvragen op: Hoe ga je bijvoorbeeld een social LCA maken? “Als volgende stap zou ik heel graag zien dat er joint targets komen. Dat verschillende bedrijven in een keten gaan samenwerken en samen doelen bepalen.”
De next generation is zich veel meer bewust van het burning platform, draag daar via de expertise die je hebt, via de interesse die je hebt, aan bij. Soms moet je issues creëren, waarvan jij weet dat die bestaan en waarvoor je een oplossing biedt of wilt laten ontwikkelen. Voor DSM was dat bijvoorbeeld het issue van ‘malnutrition’.
Wat adviseer je je jongere zelf?
“Nog sneller en eerder mensen meenemen in hun purpose. Duurde bij mij ook even voordat ik in mijn rol van sustainability manager doorhad dat ik de hele organisatie moest meenemen. Daar heb ik iets te lang mee gewacht. Als mensen zien hoe ze zelf bijdragen, komt er enorm veel energie vrij. Bij alle generaties. Je moet ze helpen het te zien; hoe dragen de producten van jouw organisatie bij aan de Sustainable Development Goals (SDGs) die voor jou als persoon belangrijk zijn, zoals het reduceren van foodwaste, of CO2 uitstoot van auto’s door ze lichter te maken. Dat maakt mensen trots.”
Wat zijn je daily mantra’s?
“Sustainability is een business growth driver. Ik ben echt een business man, en ik zie ook geen licht tussen sustainability en business. Je kan en je moet sustainability gebruiken als leidraad om je business succesvol te laten groeien. Dat je daar winst mee maakt is prima. Dat kun je weer herinvesteren om het nog beter te doen.”
“En verder is een van mijn daily mantra’s: KISS ‘keep it stupid and simple’. Maak het niet onnodig complex. Elke keer als je voor keuzes staat om dingen aan te pakken, kies voor de eenvoudigste weg, dan is de slaagkans ook het grootste.”
Met deze serie willen we als nlmtd.com sustainability rolmodellen in de spotlight zetten; welke personen geven leiding en inhoud aan de sustainability ambitie binnen organisaties (wie zijn dat en hoe doen ze dat, in welke mate verschillen ze van elkaar, en wat is de reden daarvoor). Ben of ken je een sustainability leader die niet mag ontbreken? Neem contact op met ons: jaap@nlmtd.com of daisy@nlmtd.com.
