Eerlijk zeggen: zit jij thuis aan de eettafel altijd op dezelfde plek? En vind je het irritant als in de supermarkt jouw favoriete koffie of beleg ineens in een heel ander schap liggen? Wij mensen blijken veel minder open te staan voor verandering dan we zelf denken. En we zijn ook veel minder goed in staat om verandering te realiseren dan we zelf denken. Terwijl we juist in een tijd leven waarin veel van ons aanpassingsvermogen wordt gevraagd om toekomstbestendig te blijven. Dus waar komt die weerstand tegen verandering eigenlijk vandaan? En hoe kun je dat bij jezelf overwinnen?
De basis voor bovenstaand gedrag ligt in onze hersenstam, de truncus cerebri, die het ruggenmerg met de kleine en grote hersenen verbindt. Dit is het oudste gedeelte van ons brein, ontstaan tijdens de evolutie van ongewervelden via vissen naar reptielen, vanaf grofweg 500 miljoen jaar geleden. (i) Daarom wordt die hersenstam ook wel het reptielenbrein of krokodillenbrein genoemd (bij mensen die Lacoste-shirtjes dragen kun je dat merklogo op de borst dus beschouwen als een soort ‘crocodile inside’-keurmerk).
En dat krokodillenbrein werkt heel primitief. Het heeft een beperkt, maar zeer krachtig leervermogen dat we klassieke conditionering noemen en is verantwoordelijk voor enkele basisfuncties die onmisbaar zijn om te kunnen overleven. Enerzijds is dit intern: het aansturen van vitale lichaamsfuncties zoals de bloedsomloop, ademhaling, slapen, eten, enzovoort. Anderzijds is dit extern: horen, zien, voelen, ruiken en proeven. En het zijn deze waarnemingen waar het met name om draait. Die krokodil bekeek zijn directe omgeving via een soort if-then beslisboom aan de hand van een viertal eenvoudige vragen: kan ik het eten, kan ik ermee paren, moet ik ermee vechten, moet ik vluchten? Als het antwoord op alle vier ontkennend was, dan kon hij het betreffende object negeren. En in combinatie met deze modus operandi streefde hij altijd minimaal energieverbruik na: hoe minder hij bewoog, hoe minder hij naar eten op zoek hoefde (een activiteit die zelf ook weer energie verbrandde).
Al het nieuwe vormde daarmee dus een potentieel gevaar, het was veiliger om in een bekende omgeving te blijven.
Dat instinct vormde zijn overlevingsmechanisme. (ii) En zoals je weet, bestaan krokodillen nog steeds. Ze komen zelfs vrijwel overal voor in de tropische en subtropische gebieden op de wereld, in maar liefst 93 landen. (iii) Dus voor je eigen toekomstbestendigheid zou ik je in ieder geval willen adviseren om goed op te letten als je tijdens je vakantie in zo’n land verkoeling gaat zoeken aan of in het water.
Maar hoe beïnvloedt dat krokodillenbrein nu precies ons denken en doen? Laten we dat hieronder gaan bekijken.
Homo sapiens: een krokodil die rechtop loopt
Onder je schedel bevindt zich natuurlijk niet alleen maar die hersenstam. Ons brein heeft zich in de loop van de evolutie verder ontwikkeld. Allereerst met het zogenoemde limbische systeem. Dit gedeelte is geleidelijk ontstaan met de komst van de zoogdieren, waartoe ook de mens behoort, ongeveer 300 miljoen jaar geleden en wordt dus ook wel het zoogdierenbrein genoemd. Het is relatief primitief van aard en is verantwoordelijk voor functies als emotie, geheugen, leren, motivatie, herinneringen, alsmede sociaal en seksueel gedrag.
En dan is er tot slot nog de neocortex, ook wel het menselijk brein genoemd. Het is verantwoordelijk voor complexere cognitieve vaardigheden als abstract denken, logisch redeneren en taal. Dit gedeelte van het brein gebruiken we in onze moderne omgeving zeer actief. Maar het is pas redelijk recent ontstaan, zo’n 3,5 miljoen jaar geleden. (iv) Dus simpel gezegd: als je naar de ontwikkeling van onze hersenen kijkt en je zou de 500 miljoen jaar vertalen naar een 24-uurs klok, dan hebben wij mensen onze neocortex pas om 23:50 uur gekregen. Een rookie dus. Al die tijd daarvoor hebben we alleen maar ons krokodillenbrein gebruikt en sinds 09:36 ook ons zoogdierenbrein. Dat maakt dat die twee ons denken en doen veel sterker beïnvloeden dan de neocortex. En in ons oude brein is alles gericht op veiligheid: risico’s minimaliseren en schade beperken. Op de savanne in Oost-Afrika werkte dat zo’n 150.000 jaar gelden uitstekend voor de homo sapiens. Het behoedde de soort voor gevaren van andere dieren, zoals bijvoorbeeld leeuwen. Daarom durfde de homo sapiens pas zo’n 70.000 jaar geleden uiteindelijk het risico te nemen om haar veilige omgeving te verlaten, vermoedelijk omdat het daar overbevolkt raakte. De soort trok naar het Midden-Oosten en vestigde zich daar. Weer 10.000 jaar later herhaalde zich dit, eerst richting Oost-Azië, daarna richting Europa en ten slotte richting de Amerika’s. (v)
Op onze moderne ‘savannes’, zoals bijvoorbeeld ons werkzame leven in kantoren en fabrieken, zit ons oude brein ons juist vaak in de weg. Het is alsof een radar continu aan het detecteren is of er gevaar dreigt. Door alle stimuli die we ontvangen uit onze omgeving, kan dit voortdurende scannen ons geestelijk en lichamelijk uitputten. Maar er is meer aan de hand. De filtering van die stimuli vindt namelijk plaats in ons krokodillenbrein. En dat heeft als default-stand dat alles onveilig is tot het tegendeel is bewezen. Dit wordt in de neurowetenschappen ook wel ‘risicomijdend gedrag’ genoemd.
Die filtering maakt dat je als mens iedere verandering die zich manifesteert diep van binnen vrijwel per definitie afwijst. Zonder dat je jezelf daar echt van bewust bent: circa 95 procent van ons gedrag is onbewust. Gemiddeld heeft het oude brein al een beslissing genomen zo’n zeven seconden voordat de neocortex dat op rationele wijze lijkt te doen. (vi) Bovendien beïnvloedt het oude brein de neocortex actief als die twee niet overeenkomen in hun beslissing, wat ‘cognitieve dissonantie reductie’ wordt genoemd. Het verklaart bijvoorbeeld waarom je soms iets logisch kunt beredeneren, maar het toch ‘niet goed voelt’. Zoals reclamegoeroe David Ogilvy lang geleden al zei:
“People don’t think what they feel, don’t say what they think, and don’t do what they say.”
Een fameus voorbeeld hiervan is de case van Sony (zie het kader).
Intentie versus feitelijk gedrag
In de jaren tachtig en negentig van de vorige eeuw was Sony zeer succesvol met de Walkman (voor de jongere lezer: dit was de iPod van de Middeleeuwen), waarvan er uiteindelijk ruim 385 miljoen werden verkocht.vii Vijf jaar na de marktintroductie ontwikkelde Sony een zogenoemde Sports-variant: een groter en duurder apparaat in de kleur geel, dat water- en schokbestendig was. Sony liet enkele honderden exemplaren maken en organiseerde vervolgens focus groups om bij de tienerdoelgroep te onderzoeken wat de potentie was van dit nieuwe product. In de eerste sessie werd de Sports Walkman gedemonstreerd, waarna de onderzoeker in een groepsgesprek vaststelde wat men ervan vondt. De deelnemers bleken enorm enthousiast te reageren. Vrijwel iedereen gaf expliciet aan dat ze de nieuwe Sports Walkman zouden verkiezen boven de bestaande Walkman (de Sony-managers achter de doorkijkspiegel in de ruimte ernaast konden hun gejuich waarschijnlijk maar nauwelijks onderdrukken). En nadat de onderzoeker het gesprek had afgerond, mochten de deelnemers als dank voor hun tijd een Walkman uitkiezen. Hiervoor stonden bij de uitgang twee tafels klaar. Op tafel 1 lagen de traditionele Walkmans en op tafel 2 de nieuwe Sports Walkman. En waarschijnlijk raad je het al: iedereen pakte de Walkmans van tafel 1. De Sports Walkmans op tafel 2 bleven allemaal liggen. De aanvankelijke hoop van de Sony-managers dat dit een anomalie betrof, werd al snel de grond in geboord. Alle vervolgsessies verliepen namelijk op precies dezelfde manier. De Sports variant werd uiteindelijk wel op de markt gebracht, maar bleek een nicheproduct.
Overigens werd zo’n dertig jaar geleden het nieuwe energiedrankje Red Bull in focus groups kansloos afgewezen omdat deelnemers de smaak ervan niet konden thuisbrengen.viii Dit gaf het drankje dus bepaald geen vleugels. Maar toch werd Red Bull, mede door de uitgekiende sponsoring en events, een groot succes: in 2022 verkocht het 11,6 miljard blikjes.
Nu zul je misschien zeggen: ik herken die afwijzing van verandering inderdaad bij anderen, maar daar heb ik zelf nooit last van. Hieronder zullen we op basis van inzichten uit de psychologie eens gaan verkennen in hoeverre dat klopt.
Baas in eigen brein
Zoals de krokodil probeert om zijn energieverbruik te minimaliseren door stil in het water te drijven tot er een prooi voorbijkomt, zo probeert de mens zijn leven zo veel als mogelijk volgens gewoontes te leiden. We snijden als het ware de weg af door gebruik te maken van olifantenpaadjes. Dit vergt namelijk minimale cognitieve inspanningen. Onze gewoontes en aangeleerde reacties dienen waarschijnlijk om het ‘denkende’ deel van ons brein vrij te houden voor meer creatieve taken. (ix) We worden dus in hoge mate gestuurd door automatische processen waarover we geen controle hebben en doorzien niet dat we zo functioneren. (x) Verandering wordt op die manier dus niet alleen afgewezen omdat het gezien wordt als risico, maar ook omdat het meer energie kost. We blijven graag de dingen doen waaraan we gewend zijn en waarbij we ons comfortabel voelen. Kortom, lang leve de status quo.
Maar zoals je in het vorige hoofdstuk al las, is verandering onvermijdbaar. Onderzoek lijkt uit te wijzen dat ons brein daarom op twee verschillende manieren gedachten vormt (wel zo gezellig: een schizofreen is nooit alleen). Systeem 1 is een soort automatische piloot: dit wordt onbewust heel frequent gebruikt en werkt razendsnel. Het behandelt onderwerpen op een emotionele manier en vanuit stereotypen. Dit betreft bijvoorbeeld een eerste indruk die je van iemand krijgt. Of eenvoudige activiteiten als lopen, fietsen en tandenpoetsen. Of het lokaliseren van geluid, het inschatten van afstanden en het lezen van eenvoudige teksten. Systeem 2 is meer de ‘doe-het-zelver’: alleen op momenten dat het echt nodig is lever je bewust inspanning om logisch te redeneren. Bijvoorbeeld voor het uitgebreid doorrekenen van twee alternatieve opties, het uit je geheugen opdiepen van een verre herinnering, of het zoeken naar iets dat kwijt is.50 Mijn sleutelbos triggert bij mij zo ongeveer dagelijks systeem 2.
Hoewel we vaak het gevoel hebben dat systeem 2 op een objectieve en rationele manier te werk gaat, blijkt hieraan nogal wat te mankeren. Die tekortkomingen worden in de wetenschap geschaard onder cognitieve ‘heuristics’ en ‘biases’. Die eerste zijn vuistregels of shortcuts in onze manieren van zoeken, en de tweede betreffen systematische denkfouten en vooroordelen. De daarin ingebakken irrationaliteit zet je vaak op het verkeerde been. En daarmee belemmert het jouw toekomstbestendigheid.
Zoals het figuur hieronder laat zien, bestaan die heuristics en biases uit vier categorieën.
De vier categorieën van heuristics en biases
De vier categorieën (dingen onthouden, omgaan met een teveel aan informatie, betekenis geven aan dingen, en handelen als het snel moet) kennen gezamenlijk weer twintig subcategorieën met in totaal 140 als relevant geïdentificeerde verschijningsvormen. (xi) Als je deze volledige lijst van effecten ziet dan zakt de moed je een beetje in de schoenen. Maar voor je bewustwording is het wellicht toch nuttig om ze eens allemaal op een rij te zien. Daarom vind je de subcategorieën in onderstaand kader.
140 tinten van irrationaliteit
Op basis van de Cognitive Bias Codex som ik voor de die-hards hieronder de negentien subcategorieën van heuristics en biases kort op (de 140 specifieke verschijningsvormen vind je op mikehoogveld.nl).51 Disclaimer: pas op dat je jezelf hiermee niet in een diepe depressie stort. Sterkte ermee!
Categorie 1: hoe we dingen onthouden
- Achteraf bewerken en versterken we bepaalde herinneringen;
- We negeren details om algemeenheden te formuleren;
- We reduceren gebeurtenissen tot hun kernelementen;
- We slaan herinneringen verschillend op, afhankelijk van hoe we deze ervaren hebben.
Categorie 2: hoe we omgaan met een teveel aan informatie
- Ons vallen dingen op die al ‘geprimed’ zijn in ons geheugen of die vaak herhaald worden;
- Het valt ons op als iets veranderd is;
- Onze aandacht richt zich op details die onze bestaande overtuigingen bevestigen;
- We zien tekortkomingen makkelijker bij anderen dan bij onszelf.
Categorie 3: hoe we betekenis geven aan dingen
- We vinden zelfs verhalen en patronen in beperkte data;
- We vullen kenmerken in vanuit stereotypen, algemeenheden en eerdere gebeurtenissen;
- Dingen en personen die we kennen of waarderen percipiëren we als beter;
- We versimpelen kansen en cijfers om het makkelijker te maken hierover na te denken;
- We denken te weten wat andere mensen denken;
- We projecteren onze huidige manier van denken en aannames op het verleden en de toekomst.
Categorie 4: hoe we handelen als het snel moet
- We geven de voorkeur aan eenvoudig ogende opties en complete informatie boven complexe, ambigue opties;
- Om vergissingen te voorkomen proberen we onze autonomie en status te behouden en onomkeerbare beslissingen te vermijden;
- Om iets voor elkaar te krijgen, zijn we geneigd om de dingen af te maken waarin we tijd en energie hebben gestoken;
- Om focus te behouden, geven we de voorkeur aan zaken die zich hier en nu aandienen;
- In wat we doen willen we het gevoel hebben dat het impact maakt en ertoe doet.
Gehoopt dat je klaar was na het lezen van bovenstaand kader? Helaas, zo makkelijk kom je er nu ook weer niet vanaf. Ik wil nog iets dieper ingaan op wat ik voor toekomstbestendigheid als de big five van heuristics en biases (of combinaties daarvan) beschouw.
Optimisme
Misschien wel onze belangrijkste denkhandicap is optimisme. Dit creëert een illusie van controle, een gevoel dat we stevige grip hebben op ons leven. En hoe meer je denkt grip te hebben op de situatie, bijvoorbeeld omdat je geen medewerker bent maar een managementrol hebt, hoe sterker het effect. (xii) Hierdoor achten we de kans kleiner dan realistisch dat we in de toekomst een negatieve gebeurtenis zullen meemaken, zoals bijvoorbeeld ontslag, een faillissement of burnout. We denken meestal dat zoiets alleen anderen overkomt (tenzij je natuurlijk een rechtgeaarde hypochonder bent). En andersom: de kans op bijvoorbeeld een promotie of een commerciële doorbraak achten we groter dan realistisch. Zonder optimisme zou de Postcode Loterij waarschijnlijk nooit hebben kunnen bestaan.
Een oorzaak hiervan is dat we onszelf neigen te vergelijken met een negatief voorbeeld in plaats van een gemiddeld voorbeeld (bijvoorbeeld slecht presterende collega’s in plaats van normaal presterende), zodat we hierbij extra positief afsteken.xiii Bovendien denken we sterk vanuit onszelf: we weten minder van de groep waarmee we onszelf vergelijken dan we over onszelf weten.xiv Hierdoor gaan we generaliseren en onderschatten zo de mate van controle die anderen hebben over hun eigen situatie, wat de vergelijking irrealistisch vertekent. Hoe verder die groep van ons afstaat (bijvoorbeeld collega’s van een andere afdeling in plaats van je eigen directe collega’s), hoe sterker dit effect is. (xv) Bovendien voelt het simpelweg lekkerder om te denken dat er positieve dingen zullen gebeuren. En onbewust willen we ons persoonlijke imago zo positief mogelijk aan anderen presenteren. (xvi) Denk bijvoorbeeld maar eens terug aan het moment dat je partner jou voorstelde aan je schoonouders.
Overmoed
Een aan optimisme gerelateerde bias is die van overmoed: ons subjectieve vertrouwen in de betrouwbaarheid van onze beoordelingen is groter dan de objectieve accuraatheid daarvan. Dit doet zich grofweg voor in twee verschillende vormen, waarvan de eerste het overschatten van je eigen prestaties is. Net als bij optimisme speelt de illusie van controle hierin een rol. (xvii) Een schrijnend voorbeeld hiervan is de man die ooit bedacht om de schijfjes van het Hawaïaanse ‘pog’ spelletje te gebruiken als plastic giveaways in zakken chips, in Nederland bekend als Flippo’s. Het werd internationaal een ongekende rage. Er werden maar liefst 300 miljard Flippo’s geproduceerd (duurzaamheid was toen kennelijk nog geen issue) en in de supermarkt werden zelfs zakken chips opengescheurd om de schijfjes eruit te halen. Dit alles leverde hem in zes jaar tijd een privévermogen van ruim 30 miljoen euro op. Vol vertrouwen in zijn eigen talent investeerde hij de volgende vijftien jaar alles in de beoogde opvolger van dit succes: glazen knikkers, Winners genaamd. Het werd een volkomen flop, waardoor hij persoonlijk failliet ging, scheidde en gezondheidsproblemen kreeg.
Dit soort gebeurtenissen wordt vaak gedreven door wishful thinking: omdat we iets heel graag willen realiseren, negeren we de tegenargumenten van de waarschijnlijkheid daarvan. (xviii) En we hebben vaak last van wat ‘overprecisie’ wordt genoemd: we denken onterecht dat we exact weten hoe iets precies zit. (xix) Maar ook blijken we gewoon niet zo goed te zijn in planning: we onderschatten hoeveel werk iets kost en hoe lang dit gaat duren, terwijl we overschatten hoe snel we werken.xx Misschien komt dit je bekend voor van projecten binnen jouw organisatie, bijvoorbeeld binnen IT? In ieder geval is de aannemer die mijn huis onlangs heeft verbouwd hiervan helaas een treffend voorbeeld.
De tweede verschijningsvorm van overmoed is het gevoel van superioriteit. We denken vaak dat we beter dan gemiddeld of beter dan anderen zijn. Dit werd prachtig geïllustreerd in een grootschalig onderzoek onder werknemers, waarvan 93 procent aangaf dat zij dachten beter te presteren dan het gemiddelde van al hun collega’s (xxi) (zo denkt ook 99 procent van de automobilisten beter dan gemiddeld te rijden (xxii); curieus dat er jaarlijks toch ruim 1,1 miljoen schadeclaims zijn ter waarde van ongeveer 1,4 miljard euro, los nog van onverzekerde en niet-gemelde schades (xxiii)). Onderzoekers vermoeden dat dit zelfbeeld een manier is van mensen om te kunnen omgaan met de harde dagelijkse realiteit en hierbinnen op te kunnen bloeien. (xxiv)
Vermijden van verlies
Je brein heeft sterk de neiging om de voorkeur te geven aan het voorkomen van een verlies boven het verwerven van gelijkwaardige winst. Simpel gezegd: liever 10 euro niet kwijtgeraakt dan 10 euro gevondenxxv (bang om de Wet van Murphy opnieuw te bewijzen, blijf ik zelf dus altijd halsstarrig volhouden als ik de verkeerde rij blijk te hebben gekozen in de supermarkt of bij de tolpoortjes op een Franse snelweg). Bovendien waarderen mensen datgene wat ze al hebben hoger dan wanneer ze datzelfde nog zouden moeten verkrijgen. (xxvi) In het kader van toekomstbestendigheid betekent dit dat je de huidige situatie en een kansrijke toekomstige situatie op een asymmetrische manier beoordeelt en daardoor meestal kiest voor het behouden van de status quo. Dan hoor je jezelf iets formuleren als “nu weet ik tenminste waar ik aan toe ben” of, als je meer van archaïsche spreekwoorden houdt, “beter één vogel in de hand dan tien in de lucht”.
Deze voorkeur voor het behouden van de status quo onderdrukt de perceptie van de urgentie om de huidige situatie te verlaten en beperkt ook de ambitie om te bewegen richting de nieuwe situatie. Kortom, je bent dus niet goed in staat om een objectieve vergelijking te maken van beide situaties. Dat maakt je gedrag conservatief, zodat het lastig wordt om gewoontes, vaste patronen, tradities en dergelijke te doorbreken.
Bevestiging zoeken
Ons brein heeft de neiging om op zo’n manier met informatie om te gaan dat dit onze eerdere overtuigingen en aannames bevestigt. Het zich herinneren en zoeken naar informatie gebeurt daarvoor selectief, waarbij bepaalde zaken voorrang krijgen en op een gunstige manier worden geïnterpreteerd. (xxvii) Zo word je een beetje je eigen ja-knikker, je laat de dingen netjes in je eigen straatje passen met drogredeneringen. Stel bijvoorbeeld eens dat je overweegt om zzp’er te worden, of om een opleiding te gaan doen. Ineens zie je overal om je heen mensen die net voor zichzelf zijn begonnen of aan het studeren zijn geslagen, wat een toeval. Het geeft je een geruststellend idee en zodoende vormt dit het laatste duwtje in je rug. Maar het blijkt meestal niet een opvallende trend die zich ineens manifesteert, het fenomeen bestond gewoon altijd al. Het is simpelweg omdat je hierop bewust en onbewust gefocust bent dat deze dingen je ineens meer opvallen dan anders. Selectieve perceptie dus. (xxviii) Zelf hoop ik daarom nooit mee te hoeven maken dat ik ineens veel Harley Davidsons of rode cabrio’s zie rijden, want dan lijkt een midlife crisis me onafwendbaar.
Ook hebben we de neiging om ons te laten beïnvloeden door gedrag van anderen. We conformeren ons vaak onbewust aan de heersende denkbeelden zonder zelf kritisch na te denken of de bronnen, redeneringen en conclusies kloppen. Immers, als vrijwel iedereen denkt dat het zo is dan zal het wel zo zijn, toch? Dit ‘waar rook is, is vuur’-effect is waar fake news handig gebruik van maakt. Het wordt ook wel kuddegedrag of het bandwagon-effect genoemd. (xxix) Het kan zelfs leiden tot een self fulfilling prophecy: een aanvankelijk foute definitie van een situatie leidt tot nieuw gedrag dat direct of indirect leidt tot het waar worden van die oorspronkelijke kijk op zaken. Dat kan zowel in negatieve als positieve zin gebeuren. Als al jouw collega’s aangeven dat je heel goed bent in bijvoorbeeld analyses dan ga je hierdoor ook daadwerkelijk beter presteren op dat vlak. Placebo’s werken op een vergelijkbare manier. (xxx)
Een andere uiting is dat we het over het algemeen lastig vinden om gedachtesprongen te maken, als onderdeel van ‘lateraal denken’.xxxi Connecting the dots is meestal niet onze sterkste kant. In het kader van toekomstbestendigheid is het daardoor zo dat we vaak een gedeeltelijke verbetering van de huidige dingen voorzien als we wat verder vooruitkijken. We projecteren meer van hetzelfde op de toekomst. En dus voorzien we geen radicale veranderingen, zoals fundamentele innovaties die disruptie veroorzaken. Een befaamd voorbeeld hiervan is de ontwikkeling van de T-Ford, die in 1908 door zijn eenvoud en lage prijs de mobiliteit van mensen revolutionair veranderde. Henry Ford’s vermeende uitspraak hierover was “If I had asked people what they wanted, they would have said faster horses.”
Achteraf voorspellen
“Ik heb het altijd al geweten.” Komt die uitspraak je bekend voor? Hij volgt uit de algemene neiging van mensen om gebeurtenissen die al hebben plaatsgevonden waar te nemen als voorspelbaarder dan ze eigenlijk waren voordat die gebeurtenissen plaatsvonden.xxxii Een voorbeeld hiervan is dat je achteraf precies weet vanaf welk moment het fout begon te lopen in de uitrol van dat mislukte project. En dat je allang al door had dat die ene collega ontslag zou gaan nemen. Of dat je er toen-en-daar al vroeg bij was door te zien dat die ene start-up absoluut door zou breken als unicorn. Alleen durfde je er toen niet in te investeren, maar dat is een klein detail.
Het fenomeen treedt overigens vaker op bij negatieve dan bij positieve uitkomsten (xxxiii), mede omdat mensen over het algemeen meer aandacht besteden aan negatieve uitkomsten dan aan positieve.xxxiv En hoe meer concrete voorbeelden je je trouwens ergens van voor de geest kunt halen, hoe belangrijker je denkt dat die waren voor de bevestiging van de voorspelling die je achteraf doet. (xxxv) De meest recente voorbeelden maken daarbij de meeste impact op jouw redenering.xxxvi
Dit alles zorgt ervoor dat we van onszelf denken we beter zijn in voorspellen dan eigenlijk echt het geval is. En hierdoor formuleren we onjuiste voorspellingen over de toekomst waarvan we vervolgens geloven dat die vrijwel zeker uit gaan komen. Het belemmert ons in het vormen van een realistisch toekomstbeeld.
Het begint bij bewustwording
Met bovenstaande vijf aspecten van irrationaliteit heb je waarschijnlijk al aardig wat food for thought met betrekking tot jouw toekomstbestendigheid. En natuurlijk die van jouw organisatie, want die is in principe een optelsom van alle krokodillenbreinen die er werken. Om te voorkomen dat jij en jouw collega’s in de besproken valkuilen stappen, is het eerst nodig om je hier bewust van te worden. En daarom doe ik je nu gratis een nieuwe hobby aan de hand: krokodillenbingo. Houd vanaf nu tijdens vergaderingen eens bij welke opmerkingen jullie maken die voortkomen uit krokodillengedrag. Denk bijvoorbeeld aan ‘Dat hebben we al eens geprobeerd’. Of ‘Dat gaat nooit werken’, ‘Dat willen onze klanten niet’, ‘Kunnen we het nog eens nader analyseren?’, ‘Laten we het maar even afwachten’, ‘Ja, maar’, ‘Hebben we alle risico’s wel in kaart?’, ‘Dat staat niet in ons jaarplan’, ‘Ze gaan te snel’ en ‘Daar hebben we geen tijd en geld voor’. Als je een volle bingokaart hebt dan mag je van je collega’s eisen dat ze je een opblaasbare krokodil cadeau doen, voor in het zwembad tijdens je volgende vakantie.
Bronnenlijst
i Swaab, D. (2010). Wij zijn ons brein. Uitgeverij Contact.
ii MacLean, P.D. (1992). The Triune Brain in Evolution. Springer Science.
iii Roger, S., Seymour, C.L., Bennett-Stamper, S.D., Johnston, Carrier, D.R. & Grigg, G.C. (2004). Evidence for Endothermic Ancestors of Crocodiles at the Stem of Archosaur Evolution. Physiological and Biochemical Zoology, 77(6): 1051-1067.
iv MacLean, P.D. (1992). The Triune Brain in Evolution. Springer Science.
v Harari, Y.N. (2014). Sapiens: a brief history of humankind. Harper.
vi Lamme, V. (2011). De vrije wil bestaat niet. Bert Bakker.
vii Zie https://www.sony.co.jp/SonyInfo/CorporateInfo/History/capsule/20/
viii Brown, S. (2016). Brands and branding. Sage Publications.
ix Gazzaniga, M.S. et al. (2009). The Cognitive Neurosciences. The MIT Press.
x Kahnemann, D. (2011). Thinking, Fast and Slow. Farrar, Strauss and Giroux.
xi Benson, B. (2019). Why Are We Yelling? – The Art of Productive Disagreement. Portfolio.
xii Klein, C.T.F. & Helweg-Larsen, M. (2002). Perceived Control and the Optimistic Bias: A Meta-analytic Review. Psychology and Health, 17(4): 437–446.
xiii Weinstein, N.D. (1980). Unrealistic optimism about future life events. Journal of Personality and Social Psychology, 39(5): 806–820.
xiv Shepperd, J.A., Carroll, P., Grace, J. & Terry, M. (2002). Exploring the Causes of Comparative Optimism. Psychologica Belgica, 42:65–98.
xv Harris, P., Middleton, W. & Joiner, R. (2000). The typical student as an in-group member: eliminating optimistic bias by reducing social distance. European Journal of Social Psychology, 30(2): 235–253.
xvi McKenna, F.P., Stanier, R. A. & Lewis, C. (1991). Factors underlying illusionary self-assessment of driving skill in males and females. Accident Analysis and Prevention, 23(1): 45–52.
xvii Langer, E.J. (1975). The illusion of control. Journal of Personality and Social Psychology, 32(2): 311–328.
xviii Krizan, Z. & Windschitl, P.D. (2007). The influence of outcome desirability on optimism. Psychological Bulletin, 133(1): 95–121.
xix Harvey, N. (1997). Confidence in judgment. Trends in Cognitive Sciences, 1(2): 78–82.
xx Buehler, R., Griffin, D. & Ross, M. (1994). Exploring the “planning fallacy”: Why people underestimate their task completion times. Journal of Personality and Social Psychology, 67(3): 366–381.
xxi Dunning, D. (2005). Self-Insight: Roadblocks and Detours on the Path to Knowing Thyself. Psychology Press.
xxii Rijgedrag monitor 2018. Team Vier, in opdracht van EasyPark.
xxiv Taylor, S.E. & Brown, J.D. (1988). Illusion and well-being: A social psychological perspective on mental health. Psychological Bulletin, 103(2): 193–210.
xxv Kahneman, D. & Tversky, A. (1992). Advances in prospect theory: Cumulative representation of uncertainty. Journal of Risk and Uncertainty, 5(4): 297–323.
xxvi Morewedge, C.K. & Giblin, C.E. (2015). Explanations of the endowment effect: an integrative review. Trends in Cognitive Sciences.,19(6): 339–348.
xxvii Nickerson, R.S. (1998). Confirmation bias: A ubiquitous phenomenon in many guises. Review of General Psychology, 2(2): 175–220.
xxviii Pronin, E. (2007). Perception and misperception of bias in human judgment. Trends in Cognitive Sciences, 11(1): 37–43.
xxix Ariely, D. (2008). Predictably Irrational: The Hidden Forces That Shape Our Decisions, Harper Collins.
xxx Merton, R.K. (1968). Social Theory and Social Structure. Free Press.
xxxi De Bono, E. (1990). Lateral Thinking: Creativity Step by Step. Harper Collins Publishers.
xxxii Roese, N.J. & Vohs, K.D. (2012). Hindsight bias. Perspectives on Psychological Science, 7(5): 411–426.
xxxiii Schkade, D. & Kilbourne, L. (1991). Expectation-Outcome Consistency and Hindsight Bias. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 49:105–123.
xxxiv Fiske, S. (1980). Attention and weight in person perception: The impact of negative and extreme behavior. Journal of Personality and Social Psychology, 38(6): 889–906.
xxxv Esgate, A. & Groome, D. (2005). An Introduction to Applied Cognitive Psychology. Psychology Press.
xxxvi Phung, A. (2009). Behavioral Finance: Overreaction and Availability Bias. Investopedia.
