Idee 6: Stel de klant centraal
‘Ik zie met al die fusies steeds meer ondoordringbare betonnen bunkers ontstaan, waarin het bovenin over miljarden gaat en waar onderin niemand meer tijd voor de klant heeft. De meeste van die bedrijven waar we over klagen zijn dienstverleners, de nutsbedrijven, de telecombedrijven. Die bedrijven draaien op eindeloze procedures, terwijl de wereld ingewikkelder is dan je in zo’n procedure kunt vangen. Waar het om gaat is in eerste instantie tijd voor die klant te maken, het plezier terug te brengen van een goede klantrelatie. Gebaseerd op dat plezier kun je een leuk én winstgevend bedrijf opbouwen. Of we daar behoefte aan hebben in deze wereld? Ik dacht van wel!’ Eckart Wintzen, oprichter van BSO en de man achter de celstructuur (zie ook het volgende artikel) was er duidelijk over: zet de klant centraal. Klinkt voor de hand liggend, maar toch doen veel organisaties dat niet echt.
Om te innoveren – van sustaining tot een duik in de blauwe oceaan uit het vorige artikel – zit er maar een ding op: je moet durven experimenten. Nu heeft het geen zin ‘ins blaue hinein’ maar wat raak te experimenteren. Je doet dat met een doel: je wilt iets bereiken. Al eerder noemde ik het belang van waardecreatie als succesfactor van startups. En het geheim van elke succesvolle startup is een vernieuwende, werkende oplossing voor de klant. Een nieuw product of nieuwe dienst die relevante ervaringen biedt. Het begrip ‘klant’ kun je in dit geval zowel extern als intern gebruiken.
Ken je klant
Wat zijn de knelpunten van de klant? Dat kan het startpunt zijn voor innovatie. Daarvoor is het nodig de wensen, behoeften en het gedrag van de klant te doorgronden. Waarde leveren voor de klant maakt jouw propositie waardevol voor die klant. Aannames zijn hierbij funest. Je moet goed weten wie de klant is en wat hij wil, bijvoorbeeld met behulp van voice-of-customer bronnen. Denk in ieder geval van buiten naar binnen. Door informatie uit verschillende bronnen te combineren, ontstaat langzaam maar zeker een zo compleet mogelijk beeld van de behoeften en het gedrag van je klanten. Een voortdurend proces, want wensen en behoeften veranderen immers continu. Ze zijn overigens ook heel goed te sturen.
‘Connecting the dots’
Apple is hier een meester in gebleven lang nadat de startupfase had plaatsgemaakt voor die van meest vernieuwende marktleider. Neem de iPhone. Steve Jobs luisterde niet alleen nauwgezet naar de wensen van de klanten, hij wist hoe ze dachten en wat ze nodig hadden. Daardoor was hij in staat zijn op zich al briljante ideeën extra toegevoegde waarde mee te geven. Hij creëerde mogelijkheden waarvan klanten niet eens wisten dat ze er gebruik van wilden maken en al snel niet meer zonder konden. Zoals hijzelf zei: ‘Veelal weten mensen niet wat ze willen tot je ze het laat zien.’
Hij verbond de meest uiteenlopende ideeën, emoties, ervaringen, ‘toevalligheden’ en kennis, die op het oog niets met elkaar te maken hadden, tot iets nieuws en opwindends. Weet je nog hoe je als kind met een potlood genummerde stippen verbond tot er ineens een tekening ontstond? Dat is wat Jobs deed. In zijn eigen woorden: ‘You can’t connect the dots looking forward; you can only connect them looking backwards. So you have to trust that the dots will somehow connect in your future.’ Dit maakte Jobs niet alleen tot ‘master of experience’ maar ook tot ‘master of experiments’: vertrouwen op je gevoel en intuïtie in balans met ratio en kennis.
Henry Ford deed dat een dikke eeuw eerder ook al, toen hij de auto uitvond. Hij schreef: ‘Als er één sleutel is tot succes, dan is het wel de vaardigheid om de wereld te zien vanuit het gezichtspunt van de ander.’ Met andere woorden: ken je klant. Aan Ford wordt overigens ook – al dan niet terecht – de volgende bekende uitspraak toegeschreven: ‘Als ik mensen had gevraagd wat ze wilden, hadden ze me gezegd: “een sneller paard”.’ Het werd uiteindelijk de T-Ford.
Ansoff matrix als leidraad
De Ansoff matrix, die ik in mijn boek Agile Managen uitvoerig behandel, geeft richting aan innovaties vanuit de klant. Initiatieven die leiden tot veranderingen in je marktbewerking, komen daarin terug. Zo geeft de Ansoff Matrix een overzicht voor het analyseren en beschrijven van jouw strategische opties. Met behulp van het vijf-krachten-model van Porter kun je vervolgens de aantrekkelijkheid van de opties beoordelen, door te kijken naar de macht van leveranciers, kopers en concurrenten en naar de dreiging van substituten en nieuwe toetreders.
De Ansoff-matrix onderscheidt:
- De markt penetreren: bestaande producten en diensten beter aanbieden in een bestaande markt. Zoals bol.com dat intensief gaat samenwerken met Albert Heijn.
- De propositie ontwikkelen: aanverwante, aangepaste of nieuwe producten en diensten in een bestaande markt. Zo introduceerde Apple naast zijn iPods en iPhones ook een iPad voor de massamarkt.
- De markt ontwikkelen: bestaande (of minimaal aangepaste) producten en diensten introduceren in een nieuwe markt. Bijvoorbeeld Starbucks dat vanuit zijn thuismarkt Amerika buitenlandse vestigingen opent.
- Diversifiëren: het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten en deze lanceren in een nieuwe markt. Een voorbeeld is autoproducent Rolls Royce die besluit motoren te maken voor vliegtuigfabrikanten.
Gepast verrassen
Niet alleen uitgaan van wat de klant wil, maar hem ook verrassen, is dus een succesfactor. Het feit dat de klant jouw salaris betaalt wil niet zeggen dat je hem moet betrekken bij elke stap van het experiment. Zeker bij disruptieve innovaties is het slim om de klant pas in een later stadium er actief bij te betrekken: door eerst samen te brengen wat je allemaal weet, kun je een gedachtesprong maken.
Een mooi voorbeeld is de Sports Walkman, de draagbare, knalgele, water- en schokbestendige cassettespeler uit de jaren tachtig. Na een focus group sessie waarin de deelnemers zeer enthousiast bleken over deze innovatie, mochten ze als beloning een walkman uitkiezen. Daarbij konden ze kiezen tussen de traditionele walkman en de nieuwe versie. Wat bleek? Die sport-variant bleef liggen. Een aantal mensen van Sony zag hierin aanleiding om de Sports Walkman dan maar niet op de markt uit te brengen. Toen hier tegendraads toch voor werd gekozen, bleek dat een gouden greep: het werd de beste verkochte walkman ooit.
Een sappige blunder
Hoe belangrijk het is daadwerkelijk meerwaarde te creëren voor de klant, blijkt uit de mislukking van Silicon Valley-startup Juicero, dat handig dacht in te spelen op de vers- en ‘raw food’-trend. Ze ontwikkelden een designapparaat van 400 dollar dat, door zakjes fruitpulp van 8 dollar per stuk uit te knijpen, een glas vruchtensap opleverde. Toegevoegde waarde? Nul. Het uitknijpen van de sapzakjes ging net zo snel als met de hand.
Ontdekkingsreis met de klant
Hoe krijg je inzicht in het klantgedrag? crm-systemen en persona’s zijn buitengewoon handige hulpmiddelen om met je klant op ontdekkingsreis te gaan. Welke kanalen gebruikt de klant? Wanneer? En voor welk doel? Met customer journey mapping breng je de klantreis in kaart. Zoom in op de klanttaken: de activiteiten die de klant verricht met een bepaald doel voor ogen. Stel dat hij bijvoorbeeld zijn huis wil voorzien van energiezuinige lampen. Welke stappen doorloopt hij en welke taken heeft hij daarbinnen te verrichten? Kijk hiernaar in detail: waar liggen verbeter ideeën?
Brainstorm hierover met een team en pik vervolgens een klanttaak uit om je verder in te verdiepen, zoals advies inwinnen. Welke activiteiten verricht de klant? Waar vinden die activiteiten plaats? En wat voor ervaringen doet die klant daarbij op? Sterke ervaringen – positief of negatief – zijn voor de klant vaak een moment van waarheid. Dat zijn de momenten waarop je als bedrijf moet uitblinken. Het levert je dus zowel intern (waar moet de medewerker aan voldoen) als extern (wat wil de klant) waardevolle informatie op.
Op basis hiervan ga je niet aan de slag met het maken van een compleet uitgewerkt businessplan. Nee, nu is het moment aangebroken om echt te gaan experimenteren en bijvoorbeeld een prototype te ontwikkelen.
Hoe overtref je de verwachting van de klant?
Het realiseren van klanttevredenheid is vooral een kwestie van het matchen van de verwachtingen van de klant en de uiteindelijke ervaring van die klant. Niet alleen het product of de dienst moet relevantie hebben voor de klant, het gaat om de totale en concrete ervaring van de klant met de organisatie, de customer experience. En om die continu te blijven verbeteren, zodat de klant het gevoel heeft dat zijn verwachtingen worden overtroffen.
Hiervoor mag je in de huid kruipen van de meest over-the-top regisseur of scenarioschrijver die er is. Ga scènes beschrijven waarin de klantervaring er van afdruipt. Welk probleem van de klant los jij op? Welke voordelen verschaf jij hem? Door die overdrijving maak je voor iedereen duidelijk wat er wordt bedoeld en weet iedereen wat er van hem of haar wordt verwacht. Of doe het omgekeerde: creëer een soort Fawlty Towers waarin voor iedereen duidelijk is wat je nou net niet moet doen om de customer experience te optimaliseren.
Zie jezelf zoals je klanten je zien, is wat Richard Branson ons voorhoudt. ‘In plaats van alleen maar door het prisma van de laatste kwartaalresultaten te turen, moet je proberen jezelf te zien zoals je klanten jou zien.’ Het gaat er dus om dat je jouw organisatie binnenstebuiten (of beter eigenlijk: buitenste binnen) keert. Outside-in handelen in plaats van inside-out. De klant is het startpunt voor al je beslissingen. Startups spiegelen daarom hun inrichting veelal aan het klantproces: dat is leidend voor hoe ze hun bedrijfsprocessen, systemen en structuren ontwerpen. Ze formeren bijvoorbeeld multidisciplinaire teams rondom een klantsegment of klantproces. Hiermee voorkom je de verkokering die je aantreft in veel bestaande organisaties, waarbij de silo’s van kanalen of producten de communicatie en samenwerking belemmeren. Dat leidt immers vanuit het perspectief van de klant tot een ervaring die versnipperd, onlogisch en onnodig inefficiënt is.
Leren van de klant: VOC
Denken als een startup begint dus bij luisteren naar de klant. Om daar vervolgens jouw eigen innovatieve draai aan te geven, het resultaat voor te leggen aan de klant en opnieuw open en eerlijk te luisteren naar wat die ervan vindt. Vindt hij het helemaal niks? Vraag hoe het beter kan. Een betere praktijkleraar dan de klant is er niet. De klant als startpunt van verbeteringen staat ook wel bekend als Voice of the Customer (VOC). Je kunt de VOC gebruiken on je in- of externe klant te analyseren voorafgaand aan je customer journey. En daarna kun je ze gebruiken bij het meten en testen om je product of dienst continu te verbeteren. Je kijkt dus zowel terug als vooruit. Handig bij het ‘connecting the dots’ en bij het verder invullen van de ontstane tekening.
Het klantengehoorapparaat
Weet je niet goed hoe je naar klanten kunt luisteren? Veel organisaties gebruiken vooral de geijkte voc-bronnen, als enquêtes, interviews en focus groups. De echte kracht van de VOC zit in de combinatie van verschillende soorten informatiebronnen. Neurologisch onderzoek toont namelijk aan dat 90-95 van ons gedrag onbewust door het brein gestuurd wordt. Bovenstaande bronnen moeten we daarom aanvullen met andersoortige bronnen. Dit noemen we ‘triangulatie’.
Zo kun je gebruik maken van passieve en actieve bronnen. Bij een actieve manier van onderzoek is de voorspellende waarde ervan beperkt, de klant weet tenslotte dat hij wordt bekeken of bevraagd en kan daarom zijn gedrag en antwoorden aanpassen. Bij voorkeur gebruik je dan ook bronnen waarmee je het feitelijk klantgedrag kan observeren en die passief van aard zijn. Dat laatste betekent dat de klant niet weet dat hij onderzocht wordt, zodat hij zijn meest zuivere gedrag toont. Dat geeft de beste voorspellende basis voor toekomstig gedrag.
Daarnaast is er een onderscheid in kwalitatieve en kwantitatieve informatie. De eerste is met name geschikt voor exploratie of duiding. De tweede moet vooral statistisch betrouwbaar zijn om te kunnen projecteren op een grote groep klanten.
De volgende bronnen voldoen aan het criterium van passief onderzoek:
- Meeluisteren in call centers.
- ‘Undercover’ meegaan op verkoopgesprek.
- Lezen van e-mails, brieven en ingevulde klachtenformulieren van klanten.
- Inventariseren van geruilde of teruggestuurde producten en gebruik van garantie.
- Lezen van tests, recensies en artikelen van consumentenverenigingen, consumenten en journalisten.
- ‘Co-creatie’ met klanten.
- ‘De vloer op’: zelf een winkel- of callcentermedewerker of fieldsalesverkoper vervangen.
- ‘Klant safari’: observeren van klantgedrag in winkels, winkelstraten en op beurzen en events.
- Lezen van trendwatching rapporten.
- Volgen van relevante besproken onderwerpen op social media.
- Vaststellen van de meest gebruikte zoektermen op zoekmachines.
- Analyseren van data uit het CRM en facturatiesysteem, en over internetgedrag, websitebezoek, enzovoort.
Onderzoek en intuïtie: het een kan niet zonder de ander
Tegelijk blijft ook een gezonde dosis intuïtie van belang. Om nog maar eens met Einstein te spreken: ‘Not everything that can be counted counts. And not everything that counts can be
counted.’ Experimenteren blijft een kwestie van science & arts. Elke innovatie begint met nieuwsgierigheid, een idee, een plan. Hoe groter, hoe beter, zoals we in het volgende hoofdstuk zien. En uiteraard met kennis van de klant.
