Stel, je hebt geweldige waarden binnen je bedrijf opgesteld en de omgeving is helemaal gericht op samenwerking en het bouwen van een community. En toch lukt het maar niet die echte vernieuwing op gang te krijgen. Dat zou best eens met de manier van leiding geven te maken kunnen hebben. Want is de CEO of algemeen directeur niet uiteindelijk degene die de strategie en cultuur van een bedrijf bepaalt? Dan heeft diegene ook de taak die zorgvuldig te bewaken en uit te dragen.
Je kent ze vast wel: de leidinggevenden die hun team ‘empoweren’. Die tegen hun teamleden zeggen dat zij zelf volledig verantwoordelijk zijn voor hun resultaten en daarop ook worden afgerekend. De managers die plechtig beloven zich niet te bemoeien met de inhoud en uitvoering van hun plannen. Totdat ze toch lichte tot zware druk beginnen uit te oefenen en uiteindelijk op de stoel van hun medewerker plaatsnemen door zich te bemoeien met alle details. En die ondertussen blijven klagen dat medewerkers geen initiatief tonen en dat hun motivatie zo laag is.
Dit micromanagement wordt vaak gevoed door de angst de externe aandeelhouders tegen zich in het harnas te jagen. Die willen tenslotte maximale voorspelbaarheid van de resultaten en zijn ze steeds sterker gefocust op de korte termijn, al helemaal bij beursgenoteerde bedrijven. Veel van die organisaties zijn dus nog steeds ingericht op basis van processen die stammen uit de industriële revolutie: alles moet maximaal efficiënt verlopen, waardoor zaken als effectiviteit, innovatie en wendbaarheid uit het oog worden verloren.
Het resultaat: fouten worden afgestraft en voor experimenteren is geen ruimte. Te risicovol. Zo ontstaat een cultuur van kiezen voor veiligheid, van ‘passen op de winkel’ en van het zekere voor het onzekere nemen. Er ontstaat een vicieuze cirkel van top-down aansturing, een passieve houding bij medewerkers, gevolgd door micromanagement, wat weer zorgt voor demotivatie en fouten op de werkvloer, waardoor de leidinggevende de teugels nog strakker aantrekt.
Vertrouwen geeft vleugels
Stephen M.R. Covey noemt in zijn boek Speed of Trust vertrouwen een keihard economisch meetbaar managementinstrument. De kritische succesfactor van de nieuwe economie. Vertrouwen zorgt volgens hem voor meer snelheid, minder kosten, meer omzet en meer energie bij iedereen in de organisatie. Wat het gezegde ‘Vertrouwen komt te voet en gaat te paard’ ineens een heel andere betekenis geeft. Vertrouwen geeft volgens Covey vleugels en energie. Een soort Red Bull voor organisaties dus, vertrouwen.
Niet helemaal toevallig geven zowel startups als veel familiebedrijven hun medewerkers wel echt de vrijheid om te experimenteren en het werk op hun manier te doen. Ze weten dat juist pionierend ondernemerschap met ruimte voor experimenteren leidt tot de meest succesvolle innovaties. Experimenteren is ook het beleid van private equity partijen die kiezen voor startups: ze weten dat van elke tien investeringen er negen falen of ‘middelmatig’ blijven.
Theorie X en Y
Al in 1960 beschreef Douglas McGregor in zijn boek The Human Side of Enterprise twee mensbeelden over het functioneren van mensen in een organisatie: theorie X en theorie Y. In theorie X stuurt een manager zijn medewerkers via gedetailleerde opdrachten en strenge controle daarop. De achterliggende gedachte: werknemers zijn per definitie lui, proberen werk zo veel mogelijk te vermijden en zijn vooral uit op eigenbelang.
In theorie Y richt de manager zich op consensus en participatie, vanuit het idee dat mensen van nature graag werken, zichzelf onder controle kunnen houden en creatief zijn. Dat levert aanzienlijk meer op. Medewerkers krijgen meer plezier in en bevrediging van hun werk. Ze krijgen de kans om met verbeelding, vindingrijkheid en creativiteit organisatorische problemen op te lossen. En dat leidt weer tot betere resultaten voor het bedrijf.
Geef verantwoordelijkheid
Hier kom ik toch weer even terug bij Eckart Wintzen. Vanwege het familiegevoel in zijn cellenmodel en omdat hij echt de verantwoordelijkheid legde bij zijn personeel. “Je spreekt een meetbare doelstelling af, maar hoe die doelen bereikt moeten worden laat je aan de persoon zelf over. Omdat iedereen dat anders doet, moet je bereid zijn met verbazing en plezier te zien dat iemand het anders doet. We zijn zo gewend bij problemen het heft in eigen hand te nemen en het zelf even te doen. Maar dat werkt dus niet.”
Hij hield bewust het hoofdkantoor zo klein mogelijk en had een broertje dood aan stafafdelingen: “Wil je als middelmanager in een traditioneel bedrijf iets veranderen, dan moet je met alle stafafdelingen overleggen. Je moet overal te biecht met je plan. Wij zitten onderling zo veel te vergaderen over procedures, opleidingen, leaseauto’s, reiskosten en kantoorkamers. Al die wissewasjes vreten tijd en dat gaat ten koste van de uren die naar de klant hadden kunnen gaan. Wie er nog praat met de klant? De computer of het callcenter dus, want dat is goedkoper en efficiënter. En die zeuren tenminste niet. Geef nou eens zelf wat meer attentie aan die klant. Dan heb je minder frustraties, de klant krijgt meer kwaliteit en ieders leven is leuker. Het maakt je tot een mensenbedrijf.”
Kill de controlfreak
Zijn celdelingsprincipe is misschien niet geschikt voor elk bedrijf – zoals bedrijven die grote, complexe eindproducten bouwen en waar afdelingen afhankelijk van elkaar opereren – maar je kunt er altijd je management mee verbeteren en het controlfreakerige karakter uitbannen. “Vanwaar al die overmatige controle?”, vroeg Wintzen zich af: “Je neemt iemand toch aan voor een bepaalde plek omdat je vertrouwen hebt in zijn kunnen? Geef dat vertrouwen dan ook! Zeg dat mensen zelf mogen bepalen hoe ze hun doelen halen en daarbij zelf de redelijkheid in de gaten moeten houden. Je ziet achteraf de bonnetjes en de urenadministratie wel. Je spaart zeeën van tijd als je eerst uitgaat van iemands intelligentie en common sense.” Een kwestie dus van liever achteraf excuses aanbieden voor het nemen van te veel initiatief dan altijd vooraf toestemming vragen.
Breng dienend leiderschap tot leven
In feite brak Wintzen al een lans voor dienend leiderschap, lang voordat iemand van die term had gehoord – hoewel Robert Greenleaf al in 1977 zei: “Good leaders must first become good servants”. De leidinggevende die de grote lijn – de doelen en afspraken – in de gaten houdt. Die medewerkers vooral faciliteert en coacht, vanuit zijn eigen ervaring. Die er is voor de medewerkers, niet andersom. En die je kritische vragen stelt, ook over de inhoud. Google-oprichter Larry Page vindt zelfs dat de beste leiders degenen zijn met het diepste inzicht in de techniek en het productontwerp. Je moet tenslotte wel weten waar het over gaat en waar mensen mee bezig zijn. Ik voeg daar nog aan toe: de beste leiders hebben daarnaast een sterke toekomstvisie die ze concreet weten te vertalen naar de individuele medewerker op de werkvloer. Een leider is iemand die voortdurend communiceert – binnen met medewerkers en buiten met klanten. En die mensen continu stimuleert om samen te werken. En eerlijk gezegd blijft er dan ook nog maar weinig tijd over je te bemoeien met de details en op de stoel van de werkgever te gaan zitten.
Managen is flauwekul
Tegelijk stimuleert het dienende leiderschap medewerkers om minder passief te zijn, en zich meer eigenaar te voelen van hun eigen werk. Jos de Blok, de oprichter van Buurtzorg in Almelo, bewijst dat het werkt. “Managen is flauwekul”, vindt hij. “Je moet mensen gewoon hun werk laten doen.” Simpeler kan het niet. Maar de resultaten van die filosofie zijn indrukwekkend. De Blok werd diverse malen Werkgever van het Jaar en van uit de hele wereld komen hoogleraren naar hem toe om te horen hoe hij zijn succesvolle organisatie met meer dan veertienduizend werknemers aanstuurt. In november 2014 mocht hij zelfs de prestigieuze Albert Medal van de Britse Royal Society of Arts (RSA) in ontvangst nemen. Die eer was eerder ten deel gevallen aan Stephen Hawking, de beroemde natuurkundige, aan Nobelprijswinnaar Francis Crick die de DNA-structuur ontdekte, en aan Tim Berners-Lee, de uitvinder van het world wide web.
Ondernemerschap faciliteren in de praktijk
De Blok – zelf ooit gestopt met zijn studie economie om verpleegkundige te worden – drong als bestuurder bij een grote zorginstelling aan op zelfsturende teams. Zijn frustratie: er is een beeld van vakmensen dat zij niet strategisch kunnen denken. In zijn visie zijn medewerkers juist sterk intrinsiek gemotiveerde professionals, die zelf het beste weten hoe ze hun werk moeten doen. Dwars tegen de stroom in van schaalvergroting en marktwerking in de zorg, koos Blok voor schaalverkleining, samenwerking en vertrouwen. Hij bouwde vanuit één zelfsturend team met vier verplegers in Enschede een thuiszorgorganisatie op met honderden teams in heel Nederland. Zonder managers, planners, targets, bonussen of imponerend hoofdkantoor. De teams hebben een eigen budget, plannen hun eigen werk en nemen hun eigen collega’s aan. En ze doen wat willen doen: zorg leveren, op basis van intensieve samenwerking met huisartsen en door gebruik te maken van netwerken in de buurt. Via een intranet kunnen medewerkers ideeën en ervaringen uitwisselen. Komen ze er niet uit, dan kunnen ze een beroep doen op een adviserende coach. En het werkt.
Visie en samenwerken
Deze manier van leidinggeven betekent nogal wat. De kans is groot dat hele managementlagen overbodig blijken. En de managers die blijven, krijgen een andere rol. Het is vooral hun taak om de juiste omstandigheden te creëren waarin de medewerkers kunnen floreren, hen te motiveren en te stimuleren. Daar hoort bijvoorbeeld bij dat onnodige bureaucratische rompslomp wordt geëlimineerd, zoals Buurtzorg deed. En om voeling te houden met wat medewerkers nodig hebben, wordt een manager vaak ook deels meewerkend voorman- of vrouw. Dus niet op de stoel van de medewerker gaan zitten, maar echt samenwerken en krachten bundelen.
Hoe realiseer je nu die optimale vrijheid voor je teams, zorg je er tegelijkertijd voor dat de strategie leidend is en zorg je ook nog eens voor optimale afstemming? Deze combinatie van autonomie en alignment vereist die combinatie van een inspirerende visie en samenwerking die ik eerder noemde. Door heel duidelijk en praktisch te communiceren over de strategie, doelen en kaders geef je je teams(s) ruimte en vrijheid om daarbinnen hun eigen weg te vinden. Deel informatie met medewerkers. Zo maak je ze deelgenoot van de visie en voelen ze zich betrokken bij het bedrijf. Die openheid zorgt er bovendien voor dat er geen ruimte is voor gossip en speculatie, want iedereen weet ‘het’ al. En heel belangrijk: iedereen, dus ook de manager, heeft het recht om fouten te maken. Want dat zijn de échte leermomenten.
Ontspan!
Door medewerkers meer ruimte te geven, maak je het ook jezelf makkelijker. De Braziliaanse ondernemer Ricardo Semler heeft dat aan den lijve ervaren, toen hij in de jaren tachtig van de vorige eeuw machinebedrijf Semco van zijn vader overnam en overspannen raakte. Daarop besloot hij het soort bedrijf te creëren waar hij zelf graag zou willen werken. Hij ontsloeg tweederde van het management en liet de medewerkers alles zelf bepalen, tot en met hun werktijden, de hoogte van hun salaris en wie hun leidinggevende is. Semler heeft aandelen in meerdere bedrijven, een eigen private equity-bedrijf, school en hotel. En nergens heeft hij volledige zeggenschap. Bij alles wat hij doet, vraagt hij zich af of het relevant is voor iemand. “Als je bezig bent met een hommage aan jezelf, is dat het begin van het einde.”
Zeg eens nee
Medewerkers faciliteren betekent ook dat je ruimte creëert zodat zij kunnen concentreren op hun kerntaak. Dat betekent ook alle activiteiten elimineren die geen toegevoegde waarde hebben. Of die wel toegevoegde waarde kunnen hebben, maar niet genoeg. Beter één ding goed doen dan tien middelmatig. Dat vergroot de focus. In de woorden van Steve Jobs: “Mensen denken dat focus betekent ‘ja’ zeggen tegen datgene waar je je focus op richt. Maar daar gaat het helemaal niet om. Het betekent ‘nee’ zeggen tegen honderden andere goede ideeën. Je moet heel zorgvuldig kiezen. Ik ben echt net zo trots op de dingen die we wel doen als die we niet doen. Innovatie is ‘nee’ zeggen tegen duizend dingen.”
Door regels en procedures terug te dringen, creëer je ook een Shared Space in de organisatie. Shared Space is eigenlijk een verkeersconcept van de Nederlander Hans Monderman dat de relatie tussen verkeersveiligheid en de omgeving, van de openbare ruimte centraal stelt. Verkeersruimtes als kruispunten worden zo veel mogelijk ontdaan van verkeersborden en stoplichten. Daarvoor in de plaats komen verkeersremmende obstakels als fietsenrekken, bankjes en bloembakken. Door het ontbreken van ge- en verboden ontstaat een verblijfsruimte met voetgangers, fietsen, scooters en auto’s, die allemaal worden aangesproken op hun eigen verantwoordelijkheid en inzicht. Doordat het wegnemen van de subjectieve veiligheid gaan mensen zich alerter en voorzichtiger gedragen en wordt de situatie objectief veiliger. Niet alleen toepasbaar in het verkeer, maar ook in bedrijven en zelfs op de hele maatschappij.
Prioriteer!
Nog een ‘niet doen’ of ‘minder doen’ tip komt van Timothy Ferriss, de man van de vierurige werkweek. Hij raadt aan alleen de echt belangrijke taken uit te voeren, zodat je minder tijd nodig hebt. Al het andere organiseer je door bijvoorbeeld externe expertise in te huren, secundaire processen te outsourcen, zaken virtueel te organiseren en gebruik te maken van cloud oplossingen.
Wat echt belangrijk is, dat bepaal je door te prioriteren: welke activiteiten doe ik wel en welke niet? Begin met vast te stellen wat de activiteiten opleveren. Prioriteren dus op basis van de impact en de effort van elke activiteit. Hoge impact en lage effort doe je het eerst, hier zijn de quick wins te behalen. Daarna zet je de puntjes op de i met de activiteiten die zowel een lage effort als een lage impact hebben. Dan volgen de grote projecten met hoge impact en hoge effort. En wat een hoge effort heeft en een lage impact, dat doe je gewoon niet. Tenzij je echt niets beters te doen hebt.
Wat heeft impact? Alles wat verspilling tegengaat en dus kosten bespaart en alles wat direct invloed op de tevredenheid van de interne klant. Waardecreatie dus. Die heeft alles te maken verwachtingen en ervaringen van externe klanten, zoals de snelheid en kwaliteit van de informatievoorziening. En dat heeft weer invloed op de klantwaarde: tevreden klanten blijven langer en besteden meer.
Bij effort kun je denken aan investeringen in kosten, tijdsbesteding, doorlooptijd, beslag op systemen, risico’s en opportuniteitskosten (de gemiste opbrengsten als je je schaarse middelen inzet op de beste mogelijke alternatieve activiteit).
Weg met de achterstand
Noteer alle verbeteringen op memoblaadjes en hang ze in volgorde op aan de wand (heel handig is dan zo’n ‘grafitti voor gevorderden’-wand uit idee 2). De lijst levert een product-backlog op, letterlijk vertaald een achterstand. Nu kan het team die verbeteringen een voor een van de lijst halen en ermee aan de slag gaan. Met alle vrijheid, vertrouwen en ruimte om te experimenteren, uiteraard.
