Denk als een startup – idee 5: Innoveer!

Idee 5: Innoveer!

Cheong Choon Ng, een 45-jarige Maleisiër die sinds ’91 in het Amerikaanse Michigan woont en ingenieur bij Nissan was, zag op een namiddag hoe zijn dochters van hun haarelastiekjes armbandjes aan het weven waren. Hem lukte dat niet: zijn vingers waren te dik. Daarop verschanste hij zich in zijn garage, waar hij met een houten bord vol pinnetjes en een haakje wél slaagde. Inmiddels worden zijn loombandjes wereldwijd verkocht en leverden ze de uitvinder ervan al 110 miljoen dollar op. De loombandjes zelf kregen in Nederland het predicaat ‘Speelgoed van het jaar’.

Dat is niet het enige succesverhaal van uitvinders die al knutselend in hun garage of op zolder ongekende glorie wisten te bereiken. Waar zouden we bijvoorbeeld zijn zonder de Homebrew Computer Club, die in de jaren zeventig in de garage van een van de leden bij elkaar kwam om te praten over hun hobby: de Altair 8800, de eerste als bouwpakket verkrijgbare computer. Vol geestdrift wisselden ze schema’s en programmeertips uit. Zoals Steve Wozniak, die er zijn computercircuit liet zien en de bouwtekeningen vrij deelde. Het was zijn mede-Homebrew-lid Steve Jobs die hem ervan overtuigde dat het toch echt beter was zijn tekeningen voor zichzelf te houden. Samen begonnen ze te bouwen aan wat de eerste Apple-computer zou worden. En alle tekeningen en aanverwante zaken werden al snel met octrooien beschermd.

Blijf nieuwsgierig

Twee voorbeelden van experimenten die extreem succesvol uitpakten. Experimenten die er nooit waren geweest zonder een gezonde dosis nieuwsgierigheid: mensen stelden zichzelf de vraag: ‘wat als …’ of ‘hoe werkt dat dan?’ Als volwassene zijn we soms afgestompt geraakt (‘nu weet ik wel genoeg’) of geconditioneerd door de angst dat iets een ‘domme vraag’ is of ‘dat iets toch niet kan’. Door nieuwsgierig te blijven, behoud je je wendbaarheid in een veranderende wereld. Een eigenschap die startups van nature hebben, maar waar iedereen mee geboren wordt. Nieuwsgierig zijn heeft niets te maken met leeftijd. Er zijn mensen die tot op hoge leeftijd open minded zijn. Hetzelfde gaat op voor organisaties. Zo heeft ook elke organisatie in de kinderschoenen gestaan, heeft hij door ervaring geleerd en is hij gegroeid. Tot we op een punt komen en denken alles wel te weten. Daarmee verlies je de drang om te blijven leren, in het artikel over Idee 9 kom ik daar op terug.

Hoe vind je de nieuwsgierigheid terug? Door je te verwonderen, weer te leren denken als een kind – en dat is ongebreideld en groot zoals je in het artikel over Idee 7 leest. Door onbevangen vragen te stellen, dingen uit te proberen en op onderzoek uit te gaan. Of je nu wilt weten hoe je gezonder kunt leven en duikt in de wereld van vitamines, mineralen en andere voedingsstoffen, tot de vraag hoe je makkelijker, leuker en goedkoper kunt overnachten in een vreemde stad, zoals de mensen van HelloFresh of Airbnb. In de woorden van Albert Einstein: ‘Verbeeldingskracht is belangrijker dan kennis. Want kennis is beperkt, waar verbeeldingskracht de hele wereld omarmt, vooruitgang stimuleert en evolutie baart’.

Wat houdt jou bezig? Wat beweegt je? Waar erger je je aan of waar geniet je van? Droom daarover onbevangen, bedenk de ideale situatie. En vraag je af wat daarvan de meerwaarde zou zijn voor jou en voor anderen. Challenge de gevestigde orde, bestaande partijen, regels en gebruiken. Focus op kansen en denk in mogelijkheden in plaats van onmogelijkheden. Wees rebels. En stel steeds weer de vraag: ‘waarom is dat eigenlijk zo? Kan het ook anders?’ Pas je beeld steeds aan, vind jezelf opnieuw uit.

Georganiseerd nieuwsgierig worden

Sommige mensen werken het liefst in hun eentje, maar door je eigen eilandje te verlaten en je ideeën, kennis en ervaring met anderen te delen, is de kans groot dat jouw idee sneller werkelijkheid wordt. Het gaat er daarbij niet om dat je zoveel mogelijk nieuwsgierige mensen om je heen verzamelt. Er zit vaak al meer nieuwsgierigheid in de mensen binnen je bedrijf dan je denkt. Je hoeft ook niet je halve personeelsbestand eruit te gooien en te vervangen door Einsteins. Beter is het om zoveel mogelijk verschillende mensen aan te trekken, met de meest uiteenlopende talenten en interesses. Uit zo’n schijnbaar ongeorganiseerde verzameling individuen, kan vanzelf een georganiseerde chaos ontstaan, gericht op het bereiken van een gemeenschappelijk doel. Zoals een zwerm vogels op complexe wijze toch georganiseerd zijn weg vindt. Er is altijd wel een vreemde vogel die linksaf slaat. Een paar enthousiastelingen volgen eerst, dan de rest en zo vinden ze samen de weg naar het Zuiden. Of Noorden, of waarheen ze maar willen. Hoe kun je dat in je bedrijf stimuleren? Door de nieuwsgierigheid concreet maken en er ruimte voor scheppen.

Experimenteren en falen

Nu moet er naast experimenteren natuurlijk ook nog gewoon gewerkt en gepresteerd worden. Waar een startup bijna niets te verliezen heeft, ligt dat bij een corporate bedrijf net even anders. Als je gaat experimenteren, zorg dan dat je voorbereiding en uitvoering goed is. Ben je ervan bewust dat het resultaat kan tegenvallen. Dat hoort bij een experiment, is het risico van het vak, en is dus niet verwijtbaar. Met experimenten ga je dan ook anders om dan met ‘business as usual’: niet meteen meppen als er iets mis gaat of in de stress schieten, het hoort erbij. Blijf op afstand en stuur dan bij, zit er niet te dicht bovenop.

Mijn jongste zoon zit op voetbal en als ik naar zijn wedstrijden kijk, valt me vaak op dat je trainers vaak in twee categorieën kunt verdelen. Aan de ene kant heb je de types die de hele wedstrijd langs de lijn heen en weer rennen en hun longen uit hun lijf schreeuwen met een voortdurende stroom aanwijzingen. En vooral ook afstraffingen als die aanwijzingen niet direct en vlekkeloos worden opgevolgd. In de rust krijgen de jongens nauwelijks de tijd om wat te drinken, want de strategie voor de tweede helft wordt op niet mis te verstaande wijze opgelegd: zo moet het en niet anders. De speelruimte wordt aardig ingeperkt en de jongens raken ofwel gespannen en geïrriteerd of ze krijgen iets gelatens over zich en doen braaf wat de trainer zegt. Aan de andere kant zijn er de trainers die vooral roepen: lekker voetballen, jongens! Die tijdens de training rustig de tijd nemen om gericht te werken aan tactiek en vaardigheden. En die daarna tijdens de wedstrijd vooral aanmoedigen: goed gezien, mooie bal, hard gewerkt! De jongens hebben plezier in het spel, leren van elkaar en ook al winnen ze niet, ze hebben wel een lekkere pot gespeeld. En in de volgende training stuurt de trainer hen weer bij: wat ging er goed, wat ging er mis, waar kun je volgende keer meer uithalen? Deze jongens leren faalmoed: ze ontwikkelen de durf om fouten te maken, weer op te staan en door te gaan.

Iemand direct afstraff en als diegene iets verkeerd doet, is dé manier om de nieuwsgierigheid te beperken of zelfs geheel te elimineren. Mensen gaan ervan op hun tenen lopen, om maar vooral geen fouten te maken. Ze doen alles strikt volgens de regels, uit angst te worden neergesabeld.

Last van straalangst?

Er is overigens ook nog een ander soort angst dat experimenteren in de weg kan staan: straalangst. Iemand heeft een geweldig idee, maar durft er niets mee te doen: ‘Hier zit toch niemand op te wachten’, ‘Wie ben ik om zoiets te durven denken of doen?’ Of deze: ‘Ik heb het zo druk, ik kom maar niet toe aan wat ik echt graag wil’. En wat dacht je van de droom zo groot maken dat hij nooit uitvoerbaar zal zijn, in plaats van te kijken naar de mogelijkheden van een eerste stap? Allemaal afl eidings manoeuvres om maar niet aan de slag te gaan en dat geweldige idee een kans te geven. Straalangst heeft te maken met losbreken uit vastgeroeste gewoontes en patronen. Door in je eigen schaduw te blijven staan, krijgt dat mogelijk fantastische idee nooit de kans om te stralen. En jij ook niet.

Klooien

De eerste grote stap om zowel faalmoed te versterken als straalangst te overwinnen, is om uit de drukte te stappen. Of om tussen de drukte door tijd vrij te maken voor het experiment. Zo stond Google lange tijd bekend om de innovatie 20/80-regeling waarbij medewerkers 80% van de tijd besteedden aan het werk dat gewoon gedaan moest worden en de overige 20% bestond uit ‘verplicht’ klooien, werken aan eigen projecten. Nadenken, voor je uit staren, iets doen wat jou energie geeft, leidde tot een aantal van Google’s meest succesvolle producten zoals Gmail, AdSense en Google Talk.

Innoveer je innovatiesysteem

Maar ook innovatieve ideeën gaan niet eeuwig mee. In 2013 besloot Google deze regel in te trekken en te vervangen door een nieuwe aanpak. In zijn case study ‘Innovating professional services – transforming value and effi ciency’ gaat Alastair Ross in op de achtergronden hiervan. Een jaar eerder stelde Google al als voorwaarde dat eigen projecten voortaan eerst langs een manager moesten, een resultaat van het beleid van de nieuwe ceo Larry Page. De focus werd steeds sterker gelegd op productiviteit. Google introduceerde een hightech intern analyse systeem dat continu de productiviteit van elke medewerker meet. De 20/80-regel zou dit systeem teniet te doen. Daarvoor in de plaats kwam ‘peer support’, het bespreken van ideeën met collega’s op onder andere potentie voor het bedrijf. Innovatie is hierdoor het werk geworden van een selectief groepje en gericht op vastomlijnde projecten. Nadeel: waardevolle ideeën die nog niet helemaal zijn uitgekristalliseerd of te revolutionair zijn, kunnen zo vroegtijdig sneuvelen en er ontstaat een sterkere top-downcultuur.

Een scherp contrast met dit – oudere – citaat van het hoofd van Google AdWords: ‘If you’re not failing enough, you’re not trying hard enough …’ Wat er dan weer wel bij past is zijn toevoeging: ‘If it doesn’t work, move on.’ Ongetwijfeld komt het bedrijf wel weer met een nieuwe strategie als dat nodig is. Omdat ook (voormalige) startups zich blijven ontwikkelen.

Verkwisting of beste investering ooit?

Experimenteren kost geld. Soms kost een wat meer vergevorderd experiment zelfs veel geld. Als je al zoveel hebt geïnvesteerd, dan kan de neiging groot zijn om te blijven trekken aan een dood paard. Dit effect wordt ook wel ‘entrapment’ genoemd. Maar wie denkt als een startup, weet dat je elke dag opnieuw kunt beginnen, met nieuwe experimenten. En dat je soms iets rigoureus moet afschrijven. Is het daarmee verloren? Nee, deze sunk costs (in het Nederlands ook wel ‘verzonken kosten’) kunnen wel eens de beste uitgave ooit zijn geweest, omdat je daardoor weet wat niet werkt. Je hoeft dus nooit meer in diezelfde valkuil te stappen. De kosten zijn gemaakt, het geld uitgegeven, dat kun je niet meer ongedaan maken. Maar laat ze je er niet van weerhouden opnieuw te investeren in een waardevol experiment en daarvan te leren. Kijk vooruit, in plaats van terug. Het gaat alleen om de toekomst, in plaats van om het verleden

Leren van experimenteren: iteratief en incrementeel werken

Bij een experiment ligt de focus op continue verbetering. Falen vormt daar een vast onderdeel van. De kunst is om dit breed te accepteren. Wanneer falen een ingecalculeerd risico is, voelen mensen zich veilig om fouten te durven maken. Om al te grote bedrijfsrisico’s te vermijden kun je experimenteren via hypothesen, smart geformuleerde doelen en precieze metingen, analyses en evaluaties. Want experimenten komen weliswaar vaak voort uit die 20%‘klooitijd’, het experiment zelf is serious business en verdient een agile aanpak: iteratief en incrementeel.

Iteratief wil zeggen: werken in zich stelselmatig herhalende processtappen. Daarbij geldt dat je soms ook een stap terug kunt doen, als door voortschrijdend inzicht blijkt dat het uitgangspunt niet klopte. Ook dan is een experiment geslaagd. Incrementeel betekent dat steeds een kleine toevoeging wordt gedaan op het bestaande, zoals een product, dienst of idee. Het uitgangspunt is dat vele, snelle kleine stapjes samen leiden tot een grote sprong. Heel soms, als je toevallig iets fundamenteel nieuws ontdekt, kan er ineens wel zo’n grote, radicale sprong vooruit worden gemaakt. Maar dat is dan vooral ‘bijvangst’.

Alsof je op zoek naar een school haringen ineens een prachtige tonijn aan de haak slaat. Een bekend voorbeeld van zo’n succesvolle bijvangst is natuurlijk de post-it. De Amerikaanse scheikundige Spencer Silverde was op zoek naar een zeer sterke kleefstof, toen hij de lijm van de plakrand van de gele memoblaadjes uitvond. Deze bestaat uit kleine kleverige bolletjes die juist makkelijk loslaten en geen sporen achterlaten.

Experimenten in kleine stappen zorgt voor veel minder risico en onzekerheid. Je kunt er rekening mee houden in de dagelijkse planning. En dergelijke kleine stappen kunnen een direct effect hebben op de kwaliteit die je levert: snel reageren op veranderingen is een bron van concurrentievoordeel. De ideeën die zo ontstaan wil je natuurlijk liefst zo snel en goedkoop mogelijk testen. Kortcyclisch werken met kleine incrementele toevoegingen op producten, diensten en ervaringen, op basis van ‘schetsen’ en prototypes, werkt beter dan het maken van stapels uitgekauwde blauwdrukken. Deze toevoegingen tonen bij voorkeur zo simpel mogelijk de essentie, met weglating van alles wat niet per se nodig is. De toevoegingen worden structureel binnen enkele weken opgeleverd. Het werk wordt daarbij continu gecheckt op de afgesproken minimale kwaliteitsniveaus. Door na afloop van elke iteratie open en eerlijk met elkaar te evalueren wat de ideeën hebben opgeleverd, leer je optimaal van de experimenten. Waar nodig kun je zo de aanpak en het rendement voortdurend optimaliseren. Kortom: pas je steeds aan, vind jezelf opnieuw uit.

Toevallige ontdekkingen

Niet alleen de post-it, maar veel meer uitvindingen zijn per ongeluk gedaan. Dat wordt ook wel het serendipiteiteffect genoemd: bij het experimenteren gaat iets fout en zo kom je tot iets totaal onverwachts. Vaak is dit een waardevolle bonus. Een aanvullend argument om te durven experimenteren en falen. Ook de volgende producten en toepassingen zouden nooit bestaan hebben zonder mislukt experiment: Google, Facebook, Viagra, Postit notes, cornflakes, Coca-Cola, chips, champagne, waterijsjes, ijshoorntjes, chocolate chip cookies, kauwgom, zoetstoffen, theezakjes, Play-Doh, de jojo, de frisbee, de traploper (‘Slinkie’), ‘glow-in-the-dark’, de magnetron, de inkjetprinter, klittenband, cellofaan, de paperclip, lucifers, secondelijm, vaseline, Listerine, maandverband, penicilline, anesthesie, dynamiet, radioactiviteit, röntgenstraling, roestvrijstaal, veiligheidsglas, plastic, gevulkaniseerd rubber, Teflon en de echt ronde voetbal.

Nieuwsgierig naar het uitgebreidere verhaal achter al deze uitvindingen? Lees meer in mijn boek Agile Managen.

Er is meer dan één manier om te innoveren

Innoveren kan overigens op verschillende manieren. Can Akdeniz onderscheidt verschillende vormen:

1. Sustaining is een innovatiestrategie om de bestaande positie te behouden. Veelal zijn dit incrementele innovaties van bestaande producten, zoals een nieuwe versie van de iPhone of nieuwe smaak Ben & Jerry’s ijs. Het doel: stay in the game.
2. Bij een Break-out gaat het om een innovatie in een bestaande categorie. Denk aan vernieuwingen binnen het supermarkt concept met een bezorgdienst, zoals Albert van ah, of een supermarkt met uitsluitend biologische producten.
3. De derde innovatiestrategie is disruptie of transformatie: grote, nieuwe ideeën die daadwerkelijk en fundamenteel gedrag veranderen. Zoals de introductie van streamingdienst Spotify waarmee je via een abonnement on demand toegang hebt tot vrijwel alle muziek. Het veranderde daarmee bijvoorbeeld de waardepositie van iTunes.
4. En dan is er nog als vierde Blue Ocean: de meest vergaande vorm van innovatie. Hier worden compleet nieuwe categorieën en segmenten gecreëerd, zoals Tesla. Niet alleen een totaal nieuw concept van elektrische auto’s, zelfs de manier van verkopen (bij inschrijving, via internet, zonder dealers) en service (met een groot deel van de controles en onderhoud via internet en eigen netwerk van oplaadpunten) zijn anders.

Blue Ocean Strategy

De Blue Ocean Strategy (BOS), ontwikkeld door Kim en Mauborgne, helpt om te leren experimenteren. Zij gaan uit van het creëren van nieuwe markten: de blauwe oceanen. In de blauwe oceaan betreed je onbekende en onontgonnen markten, nog zonder regels. Een totaal andere aanpak dan concurreren in een bestaande markt. Dat noemen Kim en Mauborgne de rode oceaan: de bekende marktruimte met al even bekende regels, waarin concurrenten letterlijk naar elkaars klanten vissen en elkaar kapot concurreren om zovele mogelijk gebied van die markt te veroveren. Het bloed dat hierdoor op allerlei manieren vloeit, geeft de rode oceaan haar kleur.

Creëer waardevernieuwing

In de blauwe oceaan ben jij het zelf die de nieuwe regels kan bepalen. Er is wel een basisregel: waardevernieuwing. Die bestaat uit twee componenten die tegelijkertijd moeten worden geïmplementeerd:

1. Vernieuwing van de dienst of het product die waarde creëert voor de klant en voor het leverende bedrijf zelf.
2. Kostenreductie door het afstoten of verminderen van kosten, gerelateerd aan aspecten die in de markt minder nodig zijn.