Suzanne Nederlof
Publiek en Sociaal Domein lead
Suzanne Nederlof is lead van het team Publiek en Sociaal Domein bij nlmtd. Met ruime ervaring in maatschappelijke transities weet zij strategie en uitvoering effectief te verbinden. Vanuit Rotterdam zet zij zich in voor duurzame impact bij publieke organisaties.
Deel dit artikel
Wanneer het over weerbaarheid gaat, denken veel organisaties al snel aan scenario’s, risicoanalyses, crisisplannen en oefeningen. Begrijpelijk. We leven in een tijd waarin publieke organisaties rekening moeten houden met uiteenlopende verstoringen. Een cyberincident, uitval van een vitale voorziening, een nieuwe gezondheidsdreiging, maatschappelijke onrust of een onverwachte politieke opgave kunnen grote impact hebben op de uitvoering van publieke taken.
Toch zie ik in de praktijk dat weerbaarheid vaak niet begint bij de vraag waar organisaties uiteindelijk mee worstelen. Het gaat er niet om wat zou er kunnen gebeuren, maar wat we – vooraf – moeten organiseren als het gebeurt.
Want op het moment dat de druk toeneemt, ontstaat er vrijwel altijd een nieuwe opgave. Een organisatie moet plotseling opschalen, nieuwe werkzaamheden uitvoeren of sneller besluiten nemen dan gebruikelijk. Tegelijkertijd blijven bestaande verantwoordelijkheden grotendeels bestaan. Burgers, patiënten, reizigers, cliënten of partners verwachten immers nog steeds dat de organisatie haar reguliere taken blijft uitvoeren.
Juist dan wordt zichtbaar of vooraf is nagedacht over hoe de organisatie onder veranderende omstandigheden kan handelen.
Een crisis vraagt om een organisatie
Tijdens de coronaperiode zag ik van dichtbij hoe publieke organisaties in korte tijd nieuwe structuren hebben opgetuigd. Er ontstonden programmaorganisaties, projectteams, crisisteams en tijdelijke samenwerkingen die voorheen niet bestonden. Mensen kregen nieuwe verantwoordelijkheden, besluitvorming moest worden versneld en informatie moest sneller door de organisatie bewegen.
Hoewel iedere situatie anders was, kwam steeds dezelfde vraag terug: hoe richt je een organisatieonderdeel in dat een urgente opdracht moet kunnen realiseren, zonder dat de verbinding met de bestaande organisatie verloren gaat? Dat is eigenlijk geen crisisvraagstuk. Het is een organisatievraagstuk.
Dezelfde vraag zie ik terug bij nieuwe maatschappelijke opgaven, grote transities of veranderprogramma’s. Ook daar ontstaat vaak een nieuwe opdracht die om focus, capaciteit en snelheid vraagt. En ook daar moet duidelijk zijn wie verantwoordelijk is, wie besluiten neemt en hoe verschillende onderdelen samenwerken.
Of het nu gaat om een tijdelijke crisisorganisatie of een nieuw organisatieonderdeel: beide hebben een heldere opdracht, passende bevoegdheden en een goede aansluiting op de bestaande organisatie nodig.
De belangrijkste keuzes maak je vooraf
Wanneer een organisatie moet opschalen of een nieuwe opgave krijgt, ontstaan er direct fundamentele inrichtingsvragen. Vragen over wie de prioritering bepaalt, welke werkzaamheden tijdelijk afgeschaald mogen worden, welke capaciteit mag worden ingezet en waar die vandaan gehaald wordt. Maar ook wie de beslissingen neemt als verschillende interne belangen gaan botsen en waar het mandaat ligt om daadwerkelijk keuzes te maken. En misschien nog wel de meest onderbelichte vraag: hoe voorkom je dat verantwoordelijkheden tussen verschillende onderdelen van de organisatie terechtkomen zonder dat iemand zich eigenaar voelt? Dit zijn geen vragen die je tijdens een crisis wilt ontdekken.
In veel organisaties zijn verantwoordelijkheden logisch ingericht voor de dagelijkse praktijk. Maar wanneer de omstandigheden veranderen, blijkt niet altijd duidelijk wie bevoegd is om andere afwegingen te maken. Besluitvorming loopt langs bestaande lijnen terwijl de veranderde situatie om snelheid vraagt. Verschillende afdelingen kijken naar hetzelfde vraagstuk vanuit hun eigen verantwoordelijkheid. Niemand heeft het volledige overzicht, terwijl er wel keuzes gemaakt moeten worden.
Weerbaarheid vraagt daarom niet alleen om voorbereiding op een incident. Het vraagt vooral om voorbereiding op het organiseren van handelingsvermogen.
Niet alles hoeft vast te liggen, maar verantwoordelijkheid wel
Een veelvoorkomende misvatting is dat weerbaarheid betekent dat je vooraf alle scenario’s moet uitwerken. Mijn ervaring is dat je dat anders moet benaderen. Geen enkele organisatie kan exact voorspellen welke gebeurtenis zich als volgende aandient. De werkelijkheid is vrijwel altijd complexer dan het scenario dat vooraf is bedacht. Wat organisaties wél kunnen organiseren, is hoe zij onder druk besluiten nemen. Door vooraf met elkaar te afspraken te maken. Over wie er aan tafel zit, waar het mandaat ligt, welke informatie er nodig is, hoe de opschaling verloopt en hoe de nieuwe verantwoordelijkheden aansluiten op bestaande structuren. En hoe je ervoor zorgt dat mensen weten wat er van hen verwacht wordt wanneer de situatie verandert. Daarmee verschuift de aandacht van het voorspellen van gebeurtenissen naar het organiseren van besluitvorming en uitvoering als de situatie zich aandient.
Dat maakt organisaties niet minder afhankelijk van plannen. Het maakt plannen juist bruikbaarder.
Van opgave naar inrichting
Bij nlmtd werken we vaak op het punt waar maatschappelijke opgaven, organisaties en uitvoering elkaar raken. Dat betekent dat we organisaties helpen om een nieuwe opgave te vertalen naar een werkbare inrichting. Niet vanuit een standaardmodel, maar vanuit de vraag wat er nodig is om daadwerkelijk te kunnen handelen.
Scherpte krijgen op de opdracht, de resultaten, de rollen en verantwoordelijkheden zijn vraagstukken die we tegenkomen bij transities, programma’s en veranderopgaven, maar net zo goed bij crisisstructuren en paraatheidsvraagstukken.
In de praktijk blijkt dat succesvolle inrichting zelden draait om de structuur alleen. Het gaat juist om de samenhang tussen opdracht, mensen, mandaat, governance en uitvoering. Pas wanneer die elementen met elkaar verbonden zijn, ontstaat een organisatie die daadwerkelijk kan bewegen wanneer dat nodig is.
Oefenen maakt zichtbaar of het werkt
Essentieel onderdeel van weerbaarheid is oefenen. Niet omdat een oefening moet bewijzen dat een crisisplan klopt, maar omdat een oefening laat zien hoe mensen met de gemaakte afspraken omgaan. Tijdens een oefening worden aannames zichtbaar. Mensen ontdekken waar keuzes onduidelijk zijn, waar informatie vastloopt of waar verantwoordelijkheden anders uitpakken dan verwacht. Dat levert vaak waardevollere inzichten op dan maanden achter een scherm processen uittekenen. Een inrichting is namelijk pas waardevol wanneer mensen er in de praktijk mee uit de voeten kunnen.
Weerbaarheid als vermogen om te handelen
Voor mij gaat weerbaarheid uiteindelijk niet over crisisbeheersing. Het gaat over het vermogen van organisaties om te blijven handelen wanneer de omstandigheden veranderen. En dat vraagt om meer dan een plan.
Het vraagt om een duidelijke opdracht, passende bevoegdheden, doordachte besluitvorming en mensen die weten hoe zij samen een opgave realiseren.
Of het nu gaat om een nieuwe maatschappelijke transitie, een tijdelijke programmaorganisatie of een acute crisis: de vraag is steeds dezelfde.
Hebben we georganiseerd wat nodig is om te kunnen handelen wanneer het erop aankomt?
Want weerbaarheid ontstaat niet op het moment dat de druk toeneemt.
Die bouw je daarvoor al op. Stap voor stap. In de manier waarop je je organisatie inricht, keuzes organiseert en mensen in positie brengt om het verschil te maken.
