Maak kennis met onze serie over en met sustainability frontrunners. Doel van de serie is de zichtbaarheid van de voorlopers op het gebied van zero emission en hun aanpak te vergroten en de followers te inspireren. Hoe vullen zij hun rol in? Welke adviezen geven ze?
Deze week: Denise Pronk, sustainability manager bij Schiphol Group. Als frontrunner heeft ze bij Schiphol Group de vele losse plannen en ideeën weten samen te voegen tot één geïntegreerde aanpak voor de gehele organisatie. Het echte kantelpunt in 2016 heeft ertoe geleid dat er niet meer alleen naar de luchthaven zelf wordt gekeken, maar naar de hele keten – om zo nog meer impact te maken. Het resultaat is een integrale sustainability roadmap die werd uitgerold in 2019, waarmee Schiphol Group een voorbeeld is voor veel luchthavens in zowel Europa als wereldwijd. Met de huidige situatie die ontstaan is door de coronacrisis wordt deze sector echter met nieuwe omstandigheden geconfronteerd, en is er een uitdaging bijgekomen in het in beweging krijgen en houden van het speelveld op het thema duurzaamheid.
Hoe lukt het Denise om frontrunner te blijven? Hoe gaat ze om met de hoge ambities? We stellen Denise vier persoonlijke vragen.
Welk advies geef je aan organisaties die starten met sustainability?
Denise: “Ik weet dat het makkelijker gezegd is dan gedaan, maar mijn advies zou zijn om vanaf het begin af aan te proberen duurzaamheid en daaraan gekoppelde doelstellingen te integreren in wat je doet. Het product is daarbij eigenlijk niet relevant, zolang je maar nadenkt over bijvoorbeeld waar je je ingrediënten of onderdelen vandaan haalt, hoe het verpakt wordt of wie het rondbrengt. Dat zijn allemaal aspecten waar je duurzaamheid in kan meenemen, maar wanneer je dat pas gaat doen als alles al staat is het een stuk complexer om dat met terugwerkende kracht in te voeren. En met alleen dubbelzijdig printen of wegwerpbekertjes ga je het niet redden: het moet doorwerken tot in je product of dienst.
Bij Schiphol hadden we ooit het idee om een biovergister te bouwen, maar met een biovergister heb je nog geen duurzame operatie. Door duurzaamheid mee te nemen in het ontwerp van de nieuwe pier die nu in aanbouw is, integreren we duurzaamheid wel echt in ons product.
In de manier waarop duurzaamheid is georganiseerd bij Schiphol, zie je deze integratie in de afdelingen terug. Er is geen apart team voor, maar per afdeling is iemand in de rol als duurzaamheidsmanager verantwoordelijk voor de specifieke doelstellingen die daar relevant zijn. Het voordeel is dat zij precies weten wat er op die afdelingen gebeurt en zij kunnen er op die manier ook in de uitvoering rekening mee houden.
Daarnaast is de onderlinge afstemming tussen de afdelingen cruciaal om draagvlak de behouden, elkaar blijven betrekken bij de besluitvorming. Vooral wanneer bepaalde besluiten gunstig zijn voor duurzaamheid maar een bijvoorbeeld negatieve invloed kunnen hebben op kosten. Zo zijn wij als luchthaven overgestapt naar groene stroom, maar ook derden gebruiken deze stroom. Dat soort besluiten hebben vrijwel altijd een ‘afdelingsoverstijgend’-effect en als duurzaamheidsmanager kan je daar een verbindende rol in spelen.”
Welk advies geef je aan de volgende generatie sustainability managers?
“Het zou goed zijn om de financiële afdeling meer te betrekken bij het realiseren van de duurzaamheidsdoelen”
Denise: “Ik hoop dat op de lange termijn de duurzaamheidsmanager in de uitvoering niet meer nodig is. Dat het zo gewoon geworden is in de way of working dat je er geen aparte functie meer voor nodig hebt. Op strategisch niveau zal het wel van belang blijven iemand met deze verantwoordelijkheid te houden, om zo op de hoogte te blijven van externe ontwikkelingen, hier gelijk op in te spelen en ze te vertalen naar de rest van de organisatie.
Het zou goed zijn om de financiële afdeling meer te betrekken bij het realiseren van de duurzaamheidsdoelen. Duurzaamheid integreren leidt tot een andere business case, een andere manier van waarderen, maar net zo belangrijk om mee te nemen in de afwegingen. De circulaire benadering van materialen is een voorbeeld van iets wat nog niet voldoende meegenomen wordt, net als de ‘end of life value’. Ook de verschuiving in keuzes tussen aanschaffen of inhuren heeft praktische, financiële gevolgen waar je in eerste instantie niet bij stilstaat. Dat met elkaar in kaart brengen zou veel winst kunnen opleveren in de business case.
Welk advies geef je aan je jongere zelf? Wat zou je anders doen?
Denise: “Op Schiphol is er veel opgepakt en uitgewerkt de afgelopen jaren. Als ik mezelf een advies moet geven, dan zou dat het eerder uitschrijven van de integrale duurzaamheidsvisie zijn. Het was door het uitschrijven uit mijn hoofd, inzichtelijk voor anderen en ik kon gesprekken veel concreter gaan voeren. Soms loop je voor de muziek uit. Het onderwerp is goed, maar de timing te vroeg. Maak een pas op de plaats, voor de juiste onderwerpen komt het goede moment echt. We waren jaren geleden al een project rondom Carbon Pricing gestart. Dat was toen nog niet het juiste moment en nu zie je dat het weer opkomt. Verlies het vertrouwen niet: dat moment komt echt nog wel.
“Soms loop je voor de muziek uit. Het onderwerp is goed maar de timing is te vroeg”
Mijn advies aan andere duurzaamheidsmanagers zou ook zijn om onderling kennis en informatie te blijven delen, ook al heb je nog niet alle ins en outs van het onderwerp onderzocht. Een veel gehoorde mening van anderen dat je eerst zelf een standpunt in moet nemen voordat je het kan bespreken, beperkt je in het benutten van de frisse blik die van buiten komt, terwijl die erg waardevol kan zijn. Binnen ons vak is het gelukkig erg gebruikelijk om dit te doen. Zo wisselen we kennis en ideeën uit met Nederlandse organisaties en voor het verduurzamen van luchthavenoperaties hebben we overleg met luchthavens wereldwijd. We blijven merken hoe belangrijk het is om over je eigen organisatiegrenzen heen te kijken om zo zelf de juiste koers te kunnen varen.
Wat zijn je daily mantra’s? Wat zou je je collega-sustainability managers aanraden?
Denise: “Naast het advies wat ik gaf om externe ontwikkelingen te blijven volgen en te blijven sparren, vind ik het belangrijk dat je groot blijft denken maar er in kleine stapjes naartoe werkt. Bij dit soort grote duurzaamheidsvraagstukken zoals wij in de luchtvaartsector hebben denk je soms: waar moet ik beginnen? Maar door die kleine stappen te zetten gaat het vraagstuk veel sneller leven en kom je echt heel ver. Beginnen met focus op je eigen organisatie, dan naar een landelijke aanpak toewerken en vervolgens proberen dit op wereldwijd niveau neer te zetten is een goed voorbeeld daarvan.
Een tweede mantra die ik mijzelf en anderen blijf voorhouden, is dat je deze missie niet alleen hoeft te volbrengen. Veel samenwerken, samen denken, samen optrekken en kennisdelen brengt je zoveel verder! Je moet niet bang zijn om je duurzaamheidsvisie op te sturen naar andere gelijkgestemden, zoals in ons geval andere luchthavens. Wanneer zij een betere visie hierdoor ontwikkelen leer ik daar ook weer van. En als we elkaar kunnen inspireren, winnen we daar als samenleving alleen maar mee.
Met deze serie willen we als nlmtd.com sustainability rolmodellen in de spotlight zetten; welke personen geven leiding en inhoud aan de sustainability ambitie binnen organisaties (wie zijn dat en hoe doen ze dat, in welke mate verschillen ze van elkaar, en wat is de reden daarvoor). Ben of ken je een sustainability leader die niet mag ontbreken? Neem contact op met ons: suzanne@nlmtd.com of jasper@nlmtd.com. Wil je inzicht krijgen in jouw sustainability performance en waar je het beste mee kunt beginnen? Klik hier voor onze kickstarter!
