Denk als een startup – Idee 1: Creëer een inspirerende cultuur

Mike Hoogveld
21 feb 2022

Onderdeel van het boek “Denk als en startup” geschreven door Mike Hoogveld.

Om je in te laten zien hoe je in jouw organisatie concrete, waardevolle startup elementen kunt inbouwen om zo de winnaar te worden in de markt van morgen.

Culture eats strategy for breakfast

Peter Drucker

“Om verandering te realiseren, moet je niet mensen willen veranderen, maar de context waarin ze werken”, zegt Professor Sumantra Ghoshal, in zijn speech Smell of the Place, tijdens het World Economic Forum. Een aanrader om te bekijken op YouTube. Hij gebruikt de metafoor van ‘geur’ voor de cultuur in een organisatie. Dezelfde mensen gedragen zich verschillend in andere omgevingen. Het is volgens hem aan het management om een context te creëren waarin mensen zichzelf en hun bijdrage aan de organisatie verbeteren.

Ghoshal vertelt hoe hij zich voelt als hij in de zomer naar zijn geboorteplaats, Calcutta gaat: vermoeid, stoffig en bezweet. Binnen vijf minuten kleeft je shirt aan je rug van het zweet. De hitte en vochtigheid benemen je de adem en lijken alle energie op te slurpen. Nee, dan Fontainebleau in de lente, waar hij lange tijd woonde. De lucht in het bos barst van de zuurstof, het is er vol leven, je krijgt er zin om te joggen, te springen. Om iets te doen. Zodra je daar komt, voel je je energiek en vitaal.

Met bedrijven is het niet anders, meent hij. Veel, vooral grote bedrijven, voelen als Downtown Calcutta in hartje zomer. En dan klagen ze dat medewerkers niet hard genoeg werken, geen initiatief tonen, nauwelijks samenwerken en al helemaal niet bijdragen aan vernieuwing. Wie dat wil, zal zijn bedrijf moeten leiden naar het bos van Fontainebleau in de lente. Naar de energie van een startup. Cultuur is een ontastbaar iets, wat het lastig meetbaar maakt. Toch merk je het direct als je bij een startup naar binnen stapt. Een soort vibe. Je proeft en ruikt het als het ware. En ook al is er nog te weinig onderzoek naar gedaan, ik ben ervan overtuigd dat de cultuur een sterke invloed heeft op succes.

Hoe creëer je een startup cultuur?

De vraag is: hoe kom je in die lentecultuur van de startup? Ghoshal geeft daarvoor vier handvatten:

Leg niet alles vast in procedures, maar zorg voor ‘stretch’ door een grote ambitie en aansprekende waarden. Nee, je hoeft echt geen unicorn te willen worden. Het gaat erom dat iedereen op elk moment probeert om meer te doen in plaats van minder.
Van regels naar discipline: zorg voor heldere normen waar mensen zich vanuit discipline aan houden. Zoals op tijd komen, actief meedoen en commitment tonen.
Van controle naar support: managers zijn er niet om te bepalen wat medewerkers moeten doen, maar om hen te ondersteunen hun werk zo goed mogelijk te doen. Help elkaar om te winnen door toegang te geven tot informatie, door te coachen en de weg te wijzen.
Van contract naar vertrouwen: weten dat je veilig met elkaar kunt samenwerken.

Denken en doen als een startup vereist een cultuur die het realiseren van de droom faciliteert.

Wat zijn de waarde(n) van jouw cultuur?

Iedere bedrijfscultuur is uniek, ontstaan vanuit de mensen die er werken, het soort product of dienst dat wordt geleverd, de klanten, de leveranciers. Wel zijn er terugkerende elementen in de cultuur van verschillende bedrijven. Die cultuur kun je faciliteren of belemmeren. Om te denken en te doen als een startup heb je een cultuur nodig die faciliterend is aan het realiseren van de droom, het bereiken van een groter doel. Dat lukt het beste in een omgeving waarin je je gesteund voelt, die je stimuleert en waar je veilig met ideeën kunt komen, zonder te worden afgebrand of zonder dat de baas ermee vandoor gaat.

Koppel de waarden aan de missie van het bedrijf voor urgentie en ambitie

Nu is een cultuur vaak het resultaat van decennia werken op een bepaalde manier en met bepaalde mensen. Dat verander je niet zomaar. Hoe vaak zie je niet dat nieuwe medewerkers met een frisse blik, grote ambities en vernieuwende ideeën binnenkomen en binnen drie maanden totaal zijn geconditioneerd, onder druk van de grotere groep zittende medewerkers. Ze passen zich aan de geldende normen en waarden aan om niet buiten de groep te vallen. Toch kun je de cultuur wel degelijk verrijken met andere elementen: nieuwe waarden. Of waarheden, zoals Google ze noemt.

Google’s tien waarheden

Toen Google een jaar bestond, stelde het bedrijf tien waarden op. Een soort tien geboden die vandaag de dag nog altijd gelden voor iedereen die bij Google werkt of wil werken.

Richt je op de gebruiker en de rest volgt vanzelf: werk zo dat de gebruiker zich niet hoeft af te vragen waarom je het zo hebt aangepakt en niet anders.
Het beste is om één ding heel erg goed te doen: weet waar je goed in bent en hoe je nog beter kunt worden. In het geval van Google is dat informatie toegankelijk maken.
Snel is beter dan langzaam: bij alles wat Google ontwikkelt voor de klant kijken ze of het nog sneller kan.
Democratie op internet werkt: de zoekfunctie van Google werkt zo goed omdat bij het bepalen van de relevante sites wordt uitgegaan van miljoenen mensen die links op websites plaatsen.
Niet alleen achter je bureau heb je antwoorden nodig: daarom ontwikkelt Google nieuwe technologieën en biedt nieuwe oplossingen voor mobiele services aan.
Je kunt geld verdienen zonder slecht te zijn: “Onze gebruikers vertrouwen op onze objectiviteit en we zouden dat vertrouwen zeker niet willen beschamen voor wat makkelijk verdiende inkomsten.” Daarom werkt het bedrijf met duidelijke richtlijnen voor advertenties, de belangrijkste inkomsten bron.
Er is altijd meer informatie te vinden: onderzoekers zijn continu bezig nieuwe manieren te ontwikkelen om alle informatie ter wereld ter beschikking te stellen aan mensen die antwoorden zoeken.
De behoefte aan informatie is grensoverschrijdend: Google wil de toegang tot informatie voor de hele wereld vergemakkelijken, in elke taal.
Uitstekend is gewoon niet goed genoeg: ergens heel goed in zijn is het begin, niet het einddoel. Door jezelf bewust ‘onmogelijke’ doelen te stellen, bereik je meer dan van tevoren durfde te denken.
Ook zonder pak kun je serieus zijn: werk moet uitdagend zijn en de uitdaging moet leuk zijn. Grote ontdekkingen en creatieve vindingen hebben meer kans binnen de juiste bedrijfscultuur. Teamresultaten en waardering voor individuele prestaties die bijdragen aan het algehele succes staan centraal.

Ook Netflix hanteert heldere uitgangspunten: topprestaties najagen en daarvoor goed beloond worden, vrijheid en verantwoordelijkheid geven, context creeren in plaats van controleren, sterk afstemmen en losjes koppelen, en het aanhangen van de cultuurwaarden. Met dat laatste bedoelen ze de gedragingen en vaardigheden die worden gewaardeerd. Bij Netflix zijn dat: opbouwend kritisch oordelen, zorgvuldig communiceren, impact hebben door daakracht, nieuwsgierig zijn, simpele en vernieuwende oplossingen zoeken, lef hebben, passie tonen, eerlijk zijn en onbaatzuchtigheid vooropstellen.

Zappos’ cultuurboek

Voor Zappos, de Amerikaanse online schoenen- en kledingwinkel, zijn kernwaarden en cultuur de basis van het bestaan, schrijft oprichter Tony Hsieh in zijn boek Delivering Happiness. Een paar jaar na de oprichting van Zappos in 2000 startte Tony een Zappos cultuurboek, gezamenlijk geschreven door de destijds minder dan negentig medewerkers. Inmiddels werken er meer dan duizend mensen. Het boek groeide uit tot de missie ’To live and deliver WOW’ waarin tien kernwaarden worden beschreven die nog steeds worden nageleefd:

Geef een ‘wauw’-gevoel via service
Omarm en leef verandering
Creëer plezier en een beetje gekte
Wees avontuurlijk, creatief en open minded
Ga voor groei en continu leren
Werk aan open en eerlijke relaties via communicatie
Bouw aan een positief team en een familiegevoel
Doe meer met minder
Wees gepassioneerd en vastberaden
Wees nederig.

Deze kernwaarden komen terug in alles wat iedereen doet: onderling, met klanten en met leveranciers. Ze zijn systematisch doorgevoerd naar gedrag, HR, systemen, strategie en organisatieontwikkeling. De waarden zijn zelfs de basis voor ‘hire and fire’. Alle nieuwe medewerkers, van hoog tot laag, krijgen eerst een gesprek op geschiktheid met de lijn en daarna een gesprek met HR om te beoordelen of zij in de cultuur passen. Vervolgens volgt een cultuurtraining van vier weken. Na die periode krijgen zij tweeduizend dollar aangeboden als ze vertrekken – een test van hun commitment. Overigens maakt vrijwel niemand gebruik van deze premie.

Cultuur als Rocket science

Geïnspireerd op het succes van Zappos.com richtten in 2007 de drie broers – en inmiddels miljardairs – Alexander, Marc en Oliver Samwer Rocket Internet op. De strategie van deze startup: bedrijven starten op basis van bewezen online businessmodellen. Na de lancering van Zalando volgen in hoog tempo veel andere initiatieven op het gebied van mode, voeding, wonen en reizen. Onder de circa honderd bedrijven bevinden zich namen als Delivery Hero, HelloFresh, Easy Taxi, Westwing en Jumia. In totaal bieden die werk aan zo’n 28.000 personen.

Voor hij zelf een startup begon, deed Oliver Samwer aan Kellogg uitgebreid onderzoek naar de succesfactoren van Amerikaanse startups. Hij voerde daarvoor ruim tweehonderd gesprekken met oprichters van succesvol doorgegroeide startups, vooraanstaande venture capitalist en hoogleraren op het gebied van ondernemerschap. Uit het boek dat hij hierover publiceerde zijn enkele interessante inzichten te ontlenen. Zijn belangrijkste conclusie was dat het vooral draait om de cultuur en dat het van groot belang is om deze cultuur te behouden als het bedrijf groter groeit. Volgens Samwer moeten de waarden binnen die cultuur gekoppeld zijn aan de missie van het bedrijf. Dit creëert een gevoel van urgentie en ambitie.

Wat die waarden zijn? Allereerst is een ‘meritocratie van ideeën’ nodig. In begrijpelijke taal: iedereen komt continue met zo veel mogelijk creatieve idee n en staat open voor idee n van anderen. Heilige huisjes bestaan niet, net als ‘kan niet’. Verder is het van belang een ‘ego-loze’ cultuur te cre ren. Een bedrijf waar teamwork centraal staat en waar status of hi rarchie niet gelden. Ook een vrije stroom van informatie maakt deel uit van de cultuur, dankzij directe, open en informele communicatie. Risico durven nemen is een andere belangrijke waarde, evenals het nooit opgeven en laten afweten bij elkaar. En tot slot moet volgens Samwer de startup een organisatie zijn waarbinnen iedereen zich onderdeel voelt van een familie en ‘fun’ centraal staat.

Nike: mensen maken de cultuur

Aandacht voor de cultuur is overigens niet nieuw, ook niet in deze mate. In zijn autobiografie Shoe Dog geeft Phil Knight, de oprichter van Nike, een aantal interessante startup lessen, opgedaan in de ‘oude’ tijd, nog voor de digitalisering. Knight laat zien dat het allemaal draait om cultuur. De eerste vijf jaar werkt hij letterlijk dag en nacht om Nike ‘up and running’ te krijgen. Naast zijn werk voor deze startup, is hij accountant bij Price Waterhouse om genoeg geld te verdienen om zijn gezin te kunnen onderhouden. Zijn tomeloze ambitie en commitment staan in schril contrast met de cash flow in die eerste jaren. Banken staan allesbehalve te springen om de sprong in het diepe met hem te wagen. Ondanks het gebrek aan financiële reserves en andere tegenvallers gaat hij door.

Elke dag krijgt hij een telex – er is dan nog geen internet – van het magazijn met een exacte teling van het aantal paren schoenen dat die dag is verkocht. Zo houdt hij zicht op de inkomsten. Naast financiën leert hij al doende ook alles over distributie, productie, kwaliteitscontrole, import en export. En vooral: over de klant. Zijn partner Jeff Johnson ontwikkelt een manier om op elk moment met elke klant in contact te zijn en hem of haar het gevoel te geven dat ze speciaal zijn. Elke klant krijgt een index card met persoonlijke informatie, schoenmaat en voorkeuren. Ook laat hij zien hoe contracten met topsporters als Michael Jordan en Tiger Woods de beeldvorming verder kunnen versterken.

Maar de belangrijkste succesfactor is de kracht van het team. Nike is Nike dankzij zijn mensen. Knight adviseert dan ook iedere ondernemer om te streven naar een cultuur waarin iedereen betrokkheid, eigenaarschap en verantwoordelijkheid voelt. Daarnaast benadrukt hij dat je moet zorgen voor zo veel mogelijk diversiteit van de mensen in je team, je open moet staan voor de verschillende invalshoeken die zij hebben en je daarbij moet leren accepteren dat niet alles perfect kan gaan.

Een cultuur creëren in de weerbarstige praktijk

Wat kunnen we van deze bedrijven leren? Als je alle waarden vergelijkt, dan valt een aantal overeenkomsten op. Zoals topprestaties najagen, hard werken, nooit tevreden zijn, teamspirit, intrinsieke motivatie, aandacht voor eerlijke communicatie, en vrijheid en verantwoordelijkheid geven. Daar hoort bij deze bedrijven overigens ook een goede beloning bij.

Prachtige waarden op papier, maar de praktijk is vaak weerbarstiger. De gewenste cultuur creëren, dat doe je stap voor stap. Gebruik je gezonde verstand om vast te stellen welke startup waarden wel en niet bij de organisatie passen. Richt je daarbij op wat wél kan en streef naar het maximaal haalbare. En zorg voor een bepaalde urgentie of ambitie. Waarom zou je anders de cultuur willen veranderen? Het betekent in elk geval dat je zelf helder moet hebben waar je met je organisatie naartoe wilt. Het helpt om vervolgens te bekijken wat de belemmerende factoren zijn en hoe je die stap voor stap kunt tackelen. Je hoeft dus niet in een keer de hele organisatie om te gooien. Maar op de plekken waar je wel omgaat, daar doe je het ook meteen goed. Zie het als cultuurpilots. Pakken die succesvol uit, dan kun je ze als een olievlek in de rest van de organisatie laten uitwaaieren. Net zo lang tot de kritische massa is bereikt en een nieuwe waarde aan de cultuur is toegevoegd.

Niet onbelangrijk: pas de waarden ook zelf toe. Walk your talk. Doe je dat niet, dan is een waarde al gedoemd te mislukken nog voor hij is geïntroduceerd.

Lange leve diversiteit

Wie denkt dat startups louter bestaan uit techies, nerds en beta’s, heeft het mis. Juist in een cultuur waarin centraal staat dat iedereen doet wat hij het beste kan, is diversiteit noodzaak. Het is precies de kruisbestuiving tussen beta’s en alfa’s die leidt tot de meest ontwrichtende innovaties. De fusie van art en science, van kunst en cultuur met techniek leidt tot echte vernieuwing. Niet alleen vertrouwen op algoritmen, maar ook op de intuïtie en het instinct.

Ik geloof heel sterk in diversiteit. In organisaties met medewerkers van verschillende leeftijden, mannen en vrouwen uit verschillende culturen, met uiteenlopende opleiding en diverse mindsets. Heel vaak zie je in organisaties een monocultuur ontstaan van ‘ons soort mensen’, afkomstig uit ‘het netwerk’. Het voordeel: je hebt aan een half woord genoeg. Het nadeel: er is weinig uitdaging en er zijn nauwelijks prikkels om anders te kijken en te denken. Op weg nar een startup cultuur kun je niet zonder de dwarsdenkers, de rebellen en de vrije geesten. Net zo min als je kunt zonder de preciezen, structuurdenkers en criticasters. Samen slaag je erin geen slaaf te worden van een methode, maar om vernieuwende ideeën daadwerkelijk vorm te geven. Naast mensen die de gevestigde orde ter discussie durven te stellen en die de vonk weten te ontsteken, heb je ook de mensen nodig die de boel afmaken, met oog voor details. Meer vrouwen, jongeren, hoogopgeleiden en mensen met startup ervaring binnen het bedrijf blijken de succeskansen van een startup aanzienlijk te vergroten.

Vier succesfactoren van startups

Een uitgebreid onderzoek van de Amerikaanse investeerder First Round Capital uit 2015 beschrijft vier succesfactoren voor startups, die meteen het belang van de cultuur en van diversiteit aantonen.

Vrouwen doen het beter: startups met ten minste een vrouwelijke oprichter doen het aanzienlijk beter dan teams met uitsluitend mannen: de prestaties waren zelfs 63% beter.
Jongere teams scoren hoger: de gemiddelde leeftijd van ondernemers in de VS is volgens het onderzoek 40 jaar. Maar bij succesvolle startups als Facebook, Apple, Google en Microsoft was de gemiddelde leeftijd van de oprichter 23. En hoe jonger het team, hoe lucratiever de investering.
Een topopleiding telt: Bill Gates en Mark Zuckerberg waren weliswaar school drop-outs, maar teams met ten minste een oprichter die een topopleiding heeft afgerond, presteren 220% beter dan andere.
Ervaring bij succesvolle top tech bedrijven loont: ook als je net zo’n topstudie hebt afgerond, doe je er goed aan eerst een tijdje rond te kijken bij een succesvol bedrijf, zo blijkt uit het onderzoek. Startups waarvan een oprichter ervaring had opgedaan bij Amazon, Apple, Facebook, Google, Microsoft of Twitter presteerden 160% beter dan andere.

Wat minder effect heeft op het succes, is de locatie. Goed nieuws, we hoeven dus niet met z’n allen naar Silicon Valley. Maar wie wil denken en doen al een startup, doet er dus goed aan vrouwen op topposities in te zetten, talentvolle jonge honden aan te trekken en mensen met hoogwaardige kennis en dito ervaring in huis te halen.

Geld is niet vies: waarde toevoegen

Wat opvalt bij grootverdieners als Google en Zappos zijn cultuurwaarden als verantwoordelijkheid en integriteit. Waarde creëren en geld verdienen blijken heel goed samen te gaan binnen een startup. Dankzij de betalende klant kan de ondernemer zijn product of dienst blijven verbeteren, een belangrijke voorwaarde voor innovatie, efficiëntie en opschaling. En weet de klant het product of de dienst echt te waarderen en wordt het op grote schaal afgenomen, dan neemt de waarde verder toe. Adam Lowry, mede oprichter van Method, dat milieuvriendelijke schoonmaakmiddelen in kleurrijke designverpakkingen op de markt brengt: “Samen met Eric Ryan richtte ik Method op met het idee dat het bedrijfsleven, als grootste en machtigste organisatievorm ter wereld, de meeste kansen bood oplossingen te creëren voor de milieu- en gezondheidscrisis. Sinds de industriële revolutie heeft het bedrijfsleven de gezondheid van mens en milieu opgeofferd aan groei en winst, maar dat is geen natuurwet. Ik ben ervan overtuigd geraakt dat het bedrijfsleven het krachtigste medium is om positieve veranderingen teweeg te brengen. Niet het bedrijfsleven zoals we dat nu kennen, maar een fundamentele andere manier van zakendoen, een geheel nieuwe blauwdruk.”

Waarde creëren en geld verdienen gaan heel goed samen binnen een startup.

Er bestaan overigens ook veel non-profit en charitatieve startups. Het startup element bij deze organisaties zit vooral in het innovatieve karakter en hun toekomstgerichtheid. ‘Echte’ startup of niet, ze weten met de naam en de uitstraling van een startup – en een pingpongtafel op de werkvloer – wel hippe, innovatieve en onbevangen medewerkers aan te trekken.

Kortom, inspiratie genoeg. Dan rest nu alleen nog één vraag: wat en hoe draag jij zelf bij aan een startup cultuur?