Idee 9: Blijf leren en ontwikkelen
‘Als je vernieuwend bezig bent, maak je soms fouten. Het beste is ze snel toe te geven en vervolgens je andere innovaties verder te verbeteren.’ Wijze woorden van Steve Jobs. Wie wordt uitgedaagd door een Groot Idee, zo groot en uitdagend als het beklimmen van een bergtop, weet een ding zeker: je bereikt die top niet zonder af en toe je grip te verliezen, weg te glijden of te vallen, om vervolgens weer door te gaan. Met behulp van een inspirerende leider en een team waar je op kunt bouwen. Heb je zo’n idee of doel, ga er dan voor. Blijf erin geloven en zet het experiment centraal. En calculeer in dat je daarbij regelmatig op je gezicht gaat.
Een berg beklimmen is precies wat bondscoach shorttrack Jeroen Otter zijn schaatsers gunt: ze laten ervaren hoe het is om de Mont Blanc, de hoogste bergtop in de Alpen te bedwingen.
Om op de top van de wereld te staan en de macht en de eenzaamheid van dat moment te ervaren. In een interview met de Volkskrant gaf Otter aan dat het nuttig is geweest voor de prestaties bij de Winterspelen in Sotsji, want het maakt de schaatsers vertrouwd met het onvoorspelbare.
Maar wat Otter zelf een kleine dertig jaar daarvoor wel deed – tussen de trainingen op door met geleende spullen (gedeeltelijk) de berg bestijgen – dat vindt men nu te gevaarlijk. Volgens Otter botsen de normen van de maatschappij vaak met de eisen van de topsport.
Comfortabel met het oncomfortabele
Bij zijn aanstelling in 2010 was Otter helder over zijn ambities: winnen. Dat lukte. Er werden Europese titels en wk-medailles veroverd. Zijn tactiek? De grenzen van zijn schaatsers oprekken, hun horizon verleggen en ze het liefst laten geloven dat die horizon helemaal niet bestaat. ‘Ik probeer ze steeds weer in een wereld te duwen waarin ze niet gewend zijn te opereren’, zegt hij. ‘Wie durft? Wie voelt zich vrij, ondanks de druk? Wie doorbreekt zijn limieten?’ Daarvoor is de staat van het hoofd beslissend. Met wat doorzettingsvermogen, iets meer dan anderen, is veel mogelijk. ‘Mijn theorie is nu: laten we de atleet comfortabel maken met het oncomfortabele. Laten we hem leren improviseren. Laat hem zijn eigen weg vinden. Ze moeten bij een probleem de vraag stellen: word ik hier beter van? Zo ja, dan ga ik ermee door. Zo nee, dan vergeten die hap. Binnen 10 seconden het antwoord op een probleem vinden en geen energie verspillen. Dan ontdek je dat je meer durft dan je denkt. Je kunt nu eenmaal niet excelleren zonder fouten te maken.’ Zijn motto – een uitspraak van Mario Andretti – weerspiegelt die denkwijze: ‘If everything seems under control, you’re just not going fast enough.’
Leren leren
Bij veel organisaties staat alles in het teken van maximale voorspelbaarheid en efficiency in het uitvoeren van repetitief werk. En daardoor komt het leren in het gedrang. Terwijl de boodschap die Eric Ries in zijn boek Lean Startup geeft, heel simpel is: ‘De enige manier om te winnen, is door sneller te leren dan anderen’. Om snel te leren is het noodzakelijk om te experimenteren. En bij het experimenteren is het onvermijdelijk dat je soms ook zult falen. Fouten maken hoort er dus bij, zoals je al in het hoofdstuk over innoveren zag. Er is maar een ‘fout’ die je niet moet begaan als je wilt denken als een startup en dat is iets of iemand – of jezelf – afstraffen als er iets verkeerd gaat. Dat is namelijk de manier om elke vorm van nieuwsgierigheid en verwondering te verdrijven. In een cultuur waarin je op je tenen moet lopen uit angst een fout te maken, zul je geen doorbraken realiseren. Hooguit een uitbraak van potentieel startuptalent.
Dat betekent dat er een vorm van ‘experimenteer-veiligheid’ moet worden gecreëerd. Dat is het tegenovergestelde van op veilig spelen. Kijk naar een bedrijf als Toyota dat al jaren topkwaliteit personenauto’s levert, betrouwbaar en volgens strikte procedures geproduceerd. Maar daarmee kom je nooit aan de top van de racewereld. Durf uit de bocht te vliegen. Het is niet erg om fouten te maken, zolang het maar nieuwe fouten zijn.
Het resultaat mag tegenvallen, als de voorbereiding en uitvoering maar goed zijn geweest. Het resultaat kan tegenvallen, maar dat kun je het experiment of degene die het deed niet verwijten. In de rest van dit artikel reik ik je aantal manieren aan om je goed beslagen het ijs te betreden bij ieder experiment en te leren van elke fout.
Gestructureerd leren: zorg voor een goede hypothese
Voor veel organisaties is leren iets wat je achteraf doet. Er is iets bijzonders gebeurd en daar kijk je op terug om te zien wat hieruit valt te leren. Het nadeel hiervan is dat leren reactief wordt, iets toevalligs. Echte scherpte ontbreekt, door een gebrek aan onvoldoende harde feiten. Dan kom je terecht in een moeras van argumenten, ervaringen en guesstimates. Of nog erger, beweringen en meningen. Bij Google noemen ze dit het ‘HiPPO’-effect (een acroniem dat staat voor Highest Paid Person’s Opinion): teams laten zich in hun beslissingen te veel leiden door de mening van de leidinggevenden. En daarin schuilen grote risico’s.
Bij de empirische aanpak die veel startups hanteren, start het leren dus juist al vooraf. Hoe? Ze beschouwen zich als een scheikundige in een laboratorium en werken zo objectief en gestructureerd mogelijk, want precisie is vereist. Daarbij komt een belangrijk uitgangspunt om de hoek kijken: ceteris paribus. Dat is geen toverspreuk van Harry Potter, maar Latijn voor ‘de overige omstandigheden gelijk blijvend’. Met andere woorden, je probeert één ding tegelijk te veranderen, zodat je het effect ervan geïsoleerd kunt meten en al het andere daarbij uitsluit. Bijvoorbeeld met een A/B-test. Om hiervan maximaal te leren stel je vooraf al hypotheses vast. Daarmee maak je je aannames expliciet, je doet een concrete uitspraak over je verwachtingen. Een goede, meetbare hypothese is altijd geformuleerd als een ‘waar/niet waar’-stelling. Heel simpel dus. Bijvoorbeeld:
- Een prijsverlaging van 10 levert binnen 1 maand minimaal 1.000 nieuwe klanten op.
- De nieuwe kleur van de verpakking leiden tot een omzetstijging van minimaal 10 in de eerste maand.
- Het overstappen naar een andere onderdelenleverancier bespaart minimaal 10.000 euro in de eerste maand.
Volg de leidende indicator
Kritieke prestatie indicatoren (kpi’s), zoals klanttevredenheid en klantverloop, helpen om je hypothese toetsbaar te maken. Denk er bij het kiezen van je kpi ’s wel goed over na of deze
lagging (volgend) of leading (leidend) zijn. Als iemand wil afslanken, dan zal hij regelmatig op de weegschaal gaan staan om zijn gewicht te checken. Dit is een lagging indicator: hij is gericht op resultaat en geeft dus pas achteraf inzicht. Makkelijk te meten, maar moeilijk te beïnvloeden. Bij de leading indicators is het juist andersom: die zijn makkelijk te beïnvloeden, maar moeilijk te meten. Zoals het aantal geconsumeerde en verbrande calorieën. Die kun je meten en bijhouden, lang voordat de weegschaal het gewenste resultaat zichtbaar maakt.
Continue leren en verbeteren: de Denk-Doe-Leercyclus
Het nut van hypotheses en kpi’s kun je optimaal benutten als je ze inzet in de Denk-Doe-Leercyclus uit agile management. Deze procesmatige aanpak faciliteert het leren doordat het zich richt op het onophoudelijk verbeteren van je prestaties voor je interne of externe klant. Tijdens de Denk-fase stel je vast wat je doelen zijn en je vertaalt deze in een experiment, inclusief hypotheses en kpi’s.
In de Doe-fase bouw je verbeteringen aan je producten, diensten, kanalen, processen en klantervaringen om je doelen uit de Denk-fase te realiseren: de MVP waarover ik het had in het vorige hoofdstuk. Dit is een middel om tegen de laagste kosten en met de hoogste snelheid te leren. Een propositie waarin je laat alles weglaat wat niet nodig is om de meest urgente vraag te beantwoorden: waar heeft je klant behoefte aan? Je levert dus iets tastbaars op wat ook echt werkt. Dit bied je vervolgens aan je klanten aan om te testen of het inderdaad voorziet in hun behoefte. Kortom, je toetst jouw MVP aan de praktijk: je zoekt actief feedback van de klant om daarvan te kunnen leren.
De uitkomst van die tests evalueer je in de Leer-fase. Op basis van je analyse kun je nu vaststellen of je aanpak de nieuwe standaard (‘baseline’) wordt, of dat je op zoek moet naar een beter alternatief, of zelfs dat je fundamenteel het roer moet omgooien (ook wel ‘pivoteren’ genoemd). Daarnaast evalueer je ook op metaniveau door te kijken waar verbetermogelijkheden liggen in de werkwijze van het team. En op basis van al deze inzichten start je meteen weer een nieuwe iteratie van de Denk-Doe-Leercyclus door nieuwe doelen te formuleren.
PDCA-cyclus
De Denk-Doe-Leer-cyclus is afgeleid van de bekende Plan-Do- Check-Act (PDCA) cyclus. Deze cyclus heet ook wel het Deming Wheel, genoemd naar de Amerikaanse statisticus en hoogleraar William Edwards Deming. Die werd in 1950 naar Japan gestuurd om als adviseur in kwaliteitsmanagement te helpen bij de wederopbouw. Demings uitgangspunt: verbetering van kwaliteit leidt tot een vermindering van uitgaven en tot een vermeerdering van productiviteit en marktaandeel. Geïnspireerd door het werk van Shewhart ontwikkelde hij dit in Japan door tot wat we nu kennen als de PDCA. Dit vormt de kern van het Toyota Production System, hier in het Westen beter bekend als Lean. De vier PDCA-stappen verlopen als volgt:
- Plan: stel verbeterdoelen vast en de processen om ze te realiseren.
- Do: voeren de processen uit en meet de uitvoer en resultaten ervan.
- Check: vergelijk de gerealiseerde en verwachte resultaten en zoek naar afwijkingen tussen de geplande en daadwerkelijke uitvoering van de processen.
- Act: heeft de aanpak uit de Plan-fase een verbetering gebracht? Zo ja, dan wordt dit de nieuwe standaard. Zo nee, blijf dan de huidige standaard gebruiken. In beide gevallen valt er nog iets te leren, en kan dus een nieuwe PDCA-cyclus gestart.
Word een 'SMART-ass'
Meten is weten. Dus elk experiment is gebaat bij hypotheses die smart zijn (specifi ek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdsgebonden). Daardoor kun je ze tenslotte toetsen en weet je na afloop van het experiment of je de hypotheses kunt bevestigen of moet weerleggen: verifi ëren en falsifi ëren. Door dit zo nauwgezet te doen, leer je van je inspanningen. Je ontdekt wat wel en niet werkt. En dat is vaak het meest waardevolle van experimenteren: je blijft ervan leren.
Tot slot: begin met de eerste stap
De negen ideeën om te denken als een startup klinken waarschijnlijk logisch, bekend soms zelfs. ‘Dat moeten we inderdaad doen’, denk je misschien na het lezen. Om de volgende ochtend weer te verzeilen in een duffe, energie- en tijdrovende meeting, die weinig vernieuwingskracht oplevert. Of om een enkele verandering door te voeren en vervolgens weer door te gaan met business as usual. Of je denkt: ‘Mooi al die ideeën, maar waar moet ik beginnen?’
Verandering met een kort, aflopend effect is in elk geval niet voldoende. Om te denken en te doen als een startup en daarmee te voorkomen dat je buiten de boot valt in onze complexe en snel veranderende wereld, moet het structureel anders. Dat is dus niet een kwestie van een eenmalige aanpassing doorvoeren. Je zult vanaf nu continu bezig moeten zijn met verbeteren. Dat vergroot je wendbaarheid en maakt je toekomstbestendig.
Vind jezelf opnieuw uit
Waar het om gaat is dat je jezelf en jouw organisatie als het ware opnieuw uitvindt. Dat hoef je niet in je eentje te doen, liever niet zelfs. In dit boek heb ik je de nodige voorbeelden gegeven van startups of van bedrijven die ooit zo begonnen en nog altijd die mentaliteit hebben. Laat je erdoor inspireren. En ga zelf actief op zoek naar andere voorbeelden. Ga bijvoorbeeld naar startupevents, die zijn er genoeg.
Word onderdeel van een startup ecosysteem
Je kunt het wat meer formaliseren door jouw organisatie actief deel te laten uitmaken van een startup-ecosysteem (zie ook Idee 3). Hierdoor raak je niet alleen geïnspireerd door hun ideeën, ondernemerschap, cultuur, snelheid, enzovoort, zo’n netwerk kan er ook aan bijdragen dat je anders gaat denken, anders naar de wereld gaat kijken. Word dus deel van iets waar je voordeel uit haalt. En deel ook jouw eigen ideeën vrij. Zoals je hebt gelezen, zorgt open uitwisseling van ideeën voor een sterk synergie-effect.
De volgende stap is uiteraard dat je ook daadwerkelijk wat doet met al die inspiratie. De manier waarop je het startup denken in jouw organisatie brengt, hangt natuurlijk wel af van de specifieke situatie binnen jouw organisatie. Elke organisatie is tenslotte uniek in de combinatie van zijn huidige strategie, cultuur, leiderschap, structuur, processen, enzovoort. Er zijn meerdere wegen naar Rome. Wees dus slagvaardig en gebruik de ideeën uit dit boek om tot een creatieve, maatwerkoplossing te komen.
Toch zijn er globaal wel een paar veel gebruikte opties die je kunt toepassen of die je kunt combineren tot je eigen aanpak. Ik som ze kort voor je op.
Pas je organisatie integraal aan
Je kunt ervoor kiezen je bestaande organisatie integraal aan te passen. Maar ja, je verandert bijvoorbeeld de sport cricket ook niet zomaar in beachvolleybal. Dat gaat stap voor stap (zie Idee 8). Pas de spelregels dus geleidelijk aan. De eerste stap is dan om je droom te formuleren in de vorm van een inspirerende visie en concrete vertaling naar een strategie (Idee 7). Draag die droom vervolgens uit in het leiderschap van jouzelf en collega’s. Hoe? Uiteraard door er continu over te communiceren. Maar vooral door zelf voorbeeldgedrag te tonen: practice what you preach (Idee 4).
Maak de urgentie voelbaar
Met het uitdragen van je droom stimuleer je de ambitie van de medewerkers. Maar ze zijn sneller geneigd hun gedrag daadwerkelijk te veranderen, wanneer ze daarnaast ook de urgentie voelen. Maak beide dus duidelijk:
- Wat gaat er mis er bij ongewijzigd beleid?
- Waardoor en hoe komt het bestaansrecht van de organisatie in de toekomst in de gevarenzone?
- Welke grote strategische kans hebben we?
- Wat is ons visionaire, energie gevende doel in de toekomst, ons Big Hairy Audacious Goal?
Vanuit dat gevoel van urgentie en ambitie is het vervolgens slim om kleine teams rondom de klant te formeren (Idee 6) zodat medewerkers snel hun ondernemerschap kunnen tonen. Niet overal tegelijk, maar opnieuw: stap voor stap. Start met een pilot en verspreid van daaruit het virus gaandeweg door de hele organisatie. Om de verandering gaande te houden, is het belangrijk om te blijven communiceren over de urgentie en ambitie, over de belemmeringen en oplossingen, over de ‘helden’ in je organisatie en hun enorme betrokkenheid en inspanningen, enzovoort. En vier ook heel nadrukkelijk je behaalde successen.
Begin een corporate startup
Een andere optie is om de verandering eerst meer geconcentreerd op één plek tot stand te brengen. Bijvoorbeeld door een ‘corporate startup’ te beginnen. Daarvoor zijn twee mogelijkheden.
Interne startup
De eerste: doe dit intern. Selecteer een kleine groep medewerkers die hiervoor geschikt is en open staat. Laat hen werken aan goede ideeën. Zo probeer je ‘the best of both worlds’ te creëren: een corporate heeft de funding, het netwerk, de infrastructuur en de basisprocessen op orde. En de startup zorgt voor vernieuwende ideeën, snelheid, enzovoort. Daarmee heb je alles in huis, inclusief gedreven mensen die experimenteren.
Maar vaak blijkt dat een interne startup de scherpte mist van een echte startup. Dat komt veelal door de bureaucratie en soms ook het comfort dat de medewerkers voelen van hun mooie salaris dat maandelijks gegarandeerd naar hun rekening wordt overgemaakt. Vanuit het eerdergenoemde ecosysteem lukt het je dan misschien wel om startup talent te verleiden aan de slag te gaan bij jouw corporate startup. Maar als je startup talent van buiten aanneemt louter en alleen met het doel hen de omslag te laten initiëren, dan blijkt dit over het algemeen te mislukken. De nieuwe mensen worden namelijk razendsnel geconditioneerd door de gevestigde mensen en hun onderlinge cultuur.
Externe startup
Bij voorkeur zet je die corporate startup dan ook buiten de deurc op, zodat het startup team minimaal belast wordt met de erfenissen vanuit de oude cultuur en systemen. Je begint als het ware een tweede vestiging, aan de rand van het ‘dorp’.
Investeer in een jonge startup
Je kunt er ook voor kiezen te investeren in een jonge startup. Misschien wel eentje die zelfs nog in de ideefase is. En eventueel kun je dat doen als joint venture met andere partijen. Aan deze startup kun je dan eigen mensen langdurig uitlenen. Wat zij leren binnen de startup kunnen ze in de bestaande organisatie inbrengen, wanneer we op een bepaald moment weer terugkeren. Ondertussen leen je weer een andere groep mensen uit aan de startup, voor een optimale wisselwerking.
Neem een succesvolle startup over
Je kunt er uiteraard ook voor kiezen een succesvolle startup over te nemen en te integreren in je staande organisatie. Dit nieuwe organisatieonderdeel kan vervolgens de rest van de organisatie ‘besmetten’ met het startupvirus. Hiervoor is echter wel een kritische massa noodzakelijk. In sommigen gevallen lukt deze aanpak succesvol, maar vaak mislukt het uiteindelijk door het eerdergenoemde conditioneringseffect.
Ga voor een cellenstructuur
Dan is er ook nog een behoorlijk rigoureuze optie: kies ervoor de organisatie op te splitsen in kleine ondernemingen, zoals in de voorbeelden van Virgin en Origin. Of dit mogelijk is, hangt onder andere af van de aard en complexiteit van jouw producten en diensten, de samenhang van de achterliggende processen en systemen, en de mate waarin jouw klanten combinaties van deze producten en diensten afnemen. Voor Nike, met zijn vele verschillende productcategorieën zou zoiets logischer lijken dan voor bijvoorbeeld KLM.
Hou vol
Alle bovenstaande opties kunnen mooi klinken in theorie, de praktijk blijkt helaas maar al te vaak een stuk weerbarstiger. Maar wanhoop niet als het allemaal even tegenzit of het je te lang duurt. Zoals het Chinese gezegde gaat: de verleiding om te stoppen is het grootst vlak voordat je op het punt staat om te slagen. Hou dus vol. Ook als bijna niemand meer in je aanpak gelooft, omdat ze de toekomstige potentie van je idee niet meer zien door de problemen in het heden. Blijf het proberen. En houd je vast aan wat Buckminster Fuller ooit zei: aan een rups is niet te zien dat hij later een vlinder wordt.
En mocht je toch definitief het geloof in een succesvol resultaat verliezen, dan blijft er altijd nóg een optie over.
Ga terug naar start en begin een eigen startup
Hebben alle bovenstaande aanpakken gefaald? Dan heb ik nog een geruststellende gedachte voor je: je kunt altijd nog je baan opzeggen en helemaal opnieuw beginnen met je eigen startup. Dan heb je de luxe om die helemaal ‘from scratch’ op te bouwen op basis van de in dit boek besproken ideeën. Dat is tenslotte waar dit boek ooit mee begon – ook letterlijk in het voorwoord – mijn eigen jaren in mijn eigen startup als misschien wel de meest leerzame uit mijn hele carrière.
Hoe veranderlijk alles ook is, van een ding kun je zeker zijn: als je eenmaal begint te denken als een startup, dan stop je nooit meer. En je hebt alles in handen om de uitdagingen van de toekomst te verslaan.
