Ik heb geen geheim van succes.Gewoon je best doen, iets leuk vinden en goede mensen om je heen verzamelen.Want alleen kun je niks en met zijn allen kun je alles
- Johan Cruijff
- Johan Cruijff
Een startup omgeving creëren, medewerkers faciliteren met allerlei diensten, het organiseren van events, fora, lezingen, uitjes, feestjes, maar ook samen sporten: zoals je in het vorige hoofdstuk kon lezen, draagt dit allemaal bij aan het denken als een startup. Zo’n omgeving stimuleert mensen om zich open te stellen voor nieuwe dingen, het zorgt ervoor dat medewerkers langer aanwezig blijven en het triggert het innovatieve brein. Er zit nog een voordeel aan vast voor wie wil experimenteren en werken als een startup: een gevoel van ‘samen’ en het ontstaan van een community. Binnen en buiten de organisatie.
De celdeling van Wintzen
Eckart Wintzen besefte al vroeg het belang hiervan. Een van de weinige echte Nederlandse managementgoeroes ontwikkelde een concept van celdeling waarmee hij zijn eenmansbedrijf wist uit te bouwen tot het grootste en populairste IT-bedrijf van Nederland. In 1976 werd hij via een management buy-out voor een tientje eigenaar van het verliesgevende Nederlandse dochterbedrijf van General Telephone. Hij noemde zijn nieuwe bedrijf BSO, Bureau voor Systeemontwikkeling. Nadat BSO in 1990 Philips’ automatiseringstak PASS overnam veranderde de naam in BSO/Origin. In 1996 was het bedrijf uitgegroeid tot zesduizend medewerkers in 21 landen en fuseerde met Philips C&P tot Origin. Dit was een multinational met tienduizend medewerkers, terwijl de organisatie bleef aanvoelen als een klein familiebedrijf. In zijn boek Eckart’s Notes schreef hij over de weg daarnaartoe.
De naar eigen zeggen ‘professionele Hippie’ Wintzen leidde zijn bedrijf via een celstructuur. Op het moment dat BSO meer dan vijftig medewerkers kreeg, splitste hij het in twee ‘cellen’. Elke cel had binnen de standaarden van BSO alle vrijheid, met een eigen winst- en verliesrekening en eigen directeur. Wel waren ze uiterlijk herkenbaar als BSO en was er sprake van administratieve standaardisatie. Toen ook deze twee cellen groeiden, werden die opnieuw gesplitst, en zo verder. Door deze celdeling kon het bedrijf groeien en behield tegelijk elke cel de sfeer van het kleine familiebedrijf. BSO/Origin had bijvoorbeeld alleen een klein hoofdkantoor en geen stafafdelingen. In een interview uit 2007 – Wintzen overleed een jaar later – zegt hij: “Natuurlijk is debiteurenbeheer niet leuk, maar wie kent die klant beter dan de mensen uit de cel zelf? En je loopt harder voor een directe collega die iets van je nodig heeft, dan wanneer een hoofdkantoor erom vraagt. Binnen elke cel heb je een relatief groot ‘vrienden- en samengehalte’, het zijn familiebedrijfjes waarin iedereen elkaar kent.”
Online samenwerkingsverbanden
Samenwerkingsnetwerken bestaan al sinds de de Perzen en Assyriërs de post uitvonden. Maar het digitale tijdperk heeft revolutionaire nieuwe mogelijkheden geschapen om creativiteit uit samenwerking te halen. Nooit eerder was het zo makkelijk om zo snel enorme massa’s mensen te bereiken en teams binnen en buiten de organisatie te creëren. Wie wil denken als een startup doet daar zijn voordeel mee.
In de Uitvinders beschrijft Walter Isaacson hoe in het digitale tijdperk teams op drie manieren ontstaan:
- Via financiering en coördinatie van de overheid, vaak in samenwerking met universiteiten en particulieren. Zo werd bijvoorbeeld vanuit het Amerikaanse ministerie van defensie ARPA georganiseerd, dat het eerste digitale netwerk bouwde (dat de basis legde voor Internet), grafische gebruikersinterfaces ontwikkelde en een grote rol speelde in kunstmatige intelligentie.
- Particulier ondernemerschap is een tweede manier waarop digitale teams werden geformeerd, bijvoorbeeld in de onderzoekscentra van Atari, Google, Apple en Microsoft. Winst is een belangrijke prikkel. Het financieel belonen van uitvindingen leidde tot adembenemende innovaties, die onmiddellijk werden vastgelegd in patenten en octrooien. De bekende startups zijn er groot mee geworden.
- En dan een derde manier waarop creativiteit uit samenwerking is georganiseerd, die haaks staat op de vorige:het vrij delen van ideeën onder gelijken en bijdragen deel laten uitmaken van een gezamenlijke inspanning. ‘Op gemeenschappelijke grond gebaseerde gelijkenprincipe’ noemt Harvard-geleerde Yochai Benkler dit. Wikipedia, maar ook open software als Linux zijn hiervan goede voorbeelden. Niet de financiële voordelen, maar andere vormen van beloning en bevrediging zijn hier doorslaggevend.
Zorg dat je onderdeel bent van een ecosysteem
Je externe community kun je ook creëren door jouw bedrijf onderdeel te laten vormen van een ecosysteem, iets wat veel startups doen. Binnen dat ecosysteem werken verschillende soorten organisaties fysiek of virtueel samen om te innoveren en groei te realiseren. Bij die organisaties valt naast de startups zelf bijvoorbeeld te denken aan universiteiten en onderzoeksinstituten, investeerders en financiers, adviseurs en mentoren, incubators en accelerators, corporates, aanbieders van werkomgevingen, of netwerkorganisaties (zoals events, competities, blogs en social media).
De gedachte achter een ecosysteem is gebaseerd op het ‘Keiretsu’ fenomeen: groepen bedrijven die elkaar faciliteren en onderling producten en diensten leveren zodat ze als groep synergie realiseren. Japan heeft met dit concept het land razendsnel weer opgebouwd na de tweede wereldoorlog. Bedrijven als Virgin, Tata, Cisco, en Star Alliance (het samenwerkingsverband van onder andere Lufthansa, United Airlines en Singapore Airlines) zijn hiervan voorbeelden.
De Virgin-familie
Richard Branson, grondlegger van de Virgin Group, weet de laatste twee opties toch behoorlijk goed te combineren. In zijn boek ‘Zo niet, dan toch’ legt hij uit dat alle bedrijven binnen de Virgin-group als families zijn opgebouwd, waarbij de medewerkers altijd op de eerste plaats komen. Met als gevolg dat veel medewerkers er een levenslange carrière opbouwen, binnen verschillende ‘familietakken’. Alle meer dan tweehonderd Virgin-bedrijven delen dezelfde merkwaarden en de manier waarop met mensen wordt omgegaan. Hoe Branson die verbinding in stand houdt en versterkt? “Een beetje succesvol bedrijf moet vooral woeste feesten geven, dat helpt”, meent hij. Werk en privé lopen binnen Virgin vaak dwars door elkaar heen.
Maar Virgin heeft ook veel aandacht voor het delen van kennis en voor de verbinding met de rest van de wereld. Dat komt onder meer tot uitdrukking in Virgin Unite, een non-profit organisatie die mensen en ondernemersideeën samenbrengt voor een betere wereld. “Toen Virgin Unite begon te groeien, zagen we hoe zich dwars door de bedrijven heen prachtige gemeenschappen begonnen te vormen. Een groep medewerkers vormde een stuurgroep en leden van een andere groep werden ambassadeur binnen hun eigen bedrijf, de zogenaamde Busines Champions. Door zo medewerkers uit alle Virigin-bedrijven bijeen te brengen kreeg Virgin Unite een stevige basis.”
Volgens Branson speelt ‘iets terug willen doen’ een belangrijk rol. “Toen we met Virgin Unite begonnen, bestond er binnen de groep een enorm enthousiasme om deel uit te maken van een gemeenschap die werkelijk een bijdrage zou leveren aan een betere wereld.” De samenwerking tussen medewerkers uit verschillende Virgin-families stimuleert Branson met Hit Squads en Connection Trips. Tijdens de Hit Squads steunen Virgin-medewerkers vijf dagen lang een non-profitorganisatie met hun kwaliteiten. “Al doen ze het werk belangeloos, toch werken ze bij elke Hit Squad alsof ze worden betaald voor een consultancy-opdracht. Zo ontstaan in vijf dagen vaak hele jaarstrategieën. Die dagen blijken niet alleen goed voor het moreel, maar vormen ook een geweldig opleidings- en trainingstool.” En dat komt dan weer van pas als de A-teams en gideonsbendes binnen Virgin samen weer eens een innovatie ontwikkelen die niet alleen waarde moet toevoegen aan de wereld, maar die ook Virgin-familie zelf geen windeieren legt.
Informeel samenwerken
Ook bij Spotify geloven ze niet in traditionele organisatiestructuren. Wel in informeel samenwerken. Dat wordt dan ook aan alle kanten gestimuleerd. Wederzijds respect en energie krijgen van samenwerken, dat is het streven. Elkaar goed en snel willen helpen, moet vanzelfsprekend zijn. Beslissingen worden waar mogelijk genomen op basis van data, in plaats van meningen of gezag. Er heerst een groot vertrouwen in het effect van kruisbestuiving. Elk team kiest zijn eigen werkmethode. Methoden die werken, worden vanzelf via informeel overleg als ‘de factot standaard’ verspreid in de organisatie. Kruisbestuiving, noemt Spotify dat. Dat blijkt ook uit Self Service, een soort opensourcemodel waarin teams aan elkaars projecten mogen werken. Zo gaat de kwaliteit omhoog en wordt, opnieuw, kennis vanzelf verspreid. En boek je een succes, dan verdien je daar ook de credits voor. Het community-gevoel wordt nog eens extra gevoed door Gildes: platforms voor speciale interesses waarbij je vrijwillig deelneemt aan fora en events.
Spotify streeft ernaar om zo min mogelijk structuur te creëren, net voldoende om niet in chaos te vervallen. Daarmee bewandelen ze dus een slap koord, een spannende manier om de ideale balans te vinden. Deze manier van werken vereist het durven vertrouwen op elkaars goede intenties. Dat heeft als bijkomend voordeel dat veel minder controle vereist is. Niks urenregistratie of tijdbegroting: dat demotiveert alleen maar volgens het bedrijf. Wat wel een vereiste is: open en transparante communicatie, kritisch blijven naar jezelf en naar anderen en dat ook durven uitspreken. Zo vindt Elon Musk complimenten goed voor het ego, maar slecht voor de kwaliteit van je producten. “Ik vraag mensen altijd direct wat ze niet goed vinden aan een nieuw idee of product. Als ik mensen vraag een product te testen, wil ik altijd dat ze me alleen vertellen wat er mis mee is.”
Innovatie komt van mensen die elkaar in de gang tegenkomen, of elkaar
om halfelf ’s avonds bellen met een nieuw idee, of omdat ze zich iets
realiseren dat gaten schiet in de manier we over een probleem denken.
– Steve Jobs
Geen plaats voor grote ego’s
Voor grote ego’s en bijbehorende statussymbolen en privileges is er binnen een beetje startup community geen plaats. Bevlogenheid en de wil om iets toe te voegen is wat telt. En het besef dat creativiteit een teamproces is. Zo werd een van de oprichters van Twiter, Jack Dorsey, teruggefloten toen hij beweerde dat hij Twitter had uitgevonden. Mede-oprichter Evan Williams reageerde volgens de New York Times met: “Nee, jij hebt Twitter niet uitgevonden. Ik heb Twitter niet uitgevonden en ook niet Biz Stone (de derde mede-oprichter). Mensen vinden geen dingen uit op het Internet. Ze gaan gewoon door op een idee dat al bestaat.”
Zo wordt Ada Lovelace meer dan 150 jaar na haar dood gezien als de de eerste computerprogrammeur. De vernieuwers na haar namen het stokje over en verfijnden het steeds verder. Lovelaces’ ‘Notes’ waren de inspiratie voor Howard Aiken en zijn team, die in het midden van de vorige eeuw de hoofdingenieur was van IBM’s Harvard Mark computers.
Multidisciplinaire teams
Wat we ook nu nog van Ada Lovelace kunnen leren, is haar liefde voor ‘poëtische wetenschap’: zij zag hoe de combinatie van kunst en technologie in de computers tot uiting kwam. En niet alleen daar. Juist het samenspel van techniek en kunst biedt een voedingsbodem aan echte innovaties. Ook al bouwen die voort op wat al eerder is bedacht. In de woorden van Ada: ‘Dingen bij elkaar brengen, feiten, ideeën, concepten in nieuwe, originele, eindeloze en altijd variërende combinaties’.
Dit samenspel is de basis voor elk succesvol team. Wie wil denken als een startup ontkomt dan ook niet aan het werken met multidisciplinaire teams met betrokkenen vanuit alle relevante afdelingen. Diversiteit binnen een team in leeftijd, geslacht, opleiding, achtergrond, expertise, enzovoort leidt aantoonbaar tot meer creativiteit, betere oplossingen en hogere prestaties. Koester deze verschillen dus. En door je uitwisseling met anderen leer je als specialist bovendien breder te denken (zo ontwikkelen ze een zogenaamd ‘T-profiel’). Specialistische vakkennis is overigens wel een kenmerk van elke innovatie. Niet de marketeers, verkopers en financiële experts zijn leidend, maar de productmensen, die de techniek begrijpen en daar hun ziel en zaligheid in leggen.
Innovatie krijgt een boost als ook teams onderling op elkaar worden afgestemd, zoals het voorbeeld van Spotify laat zien. Verkokerde afdelingen en versnipperde bediening van de klant zijn funest voor waardecreatie. Een multidisciplinaire, interne samenwerking rondom klanten en hun en hun gedrag is daarom noodzakelijk. Dat begint ermee dat teamleden overtuigd zijn van het nut van overkoepelende doelstellingen die de belangen van hun eigen afdeling overstijgen. Zijn er meer multidisciplinaire teams actief? Zorg er dan voor dat ook die teams hun doelen en activiteiten onderling afstemmen. En dat deze uiteindelijk allemaal bijdragen aan het realiseren van de strategische lange termijn doelen van het bedrijf.
Bouw een gemeenschap buiten je bedrijf
Het succes van een innovatie hangt ook af van het vermogen om rondom jouw product of dienst enthousiaste gemeenschappen te bouwen. De meest succesvolle bedrijven zien zelfs kans om de omgeving mee te laten financieren, de marketing te verzorgen en zelfs nieuwe producten te ontwikkelen. Zo kent de Chinese smartphonefabrikant Xiaomi een grote schare fans, die al in ene vroeg stadium bij de productontwikkeling worden betrokken. Via internet vragen ze hen input te geven over design en de functies die ze willen. De enthousiaste klanten worden bovendien ambassadeurs, met elk weer een eigen netwerk. Xiaomi ging in vier jaar tijd van nul naar 20 miljoen verkochte smartphones, mede dankzij de miljoenen actieve fans. Ook bij Airbnb en Uber zie je dat de marketing gebeurt door de gebruikers zelf. Een kwestie van je team uitbreiden met de beste mensen buiten de organisatie. Competities, prijsvragen en beloningsmechanismen lenen zich bij uitstek om dat talent te benutten. En om geld te genereren voor productontwikkeling. Zo legden tienduizenden mensen met plezier elk duizend dollar in voor de Tesla Model 3, die pas over één tot twee jaar leverbaar zou zijn. Communities en platforms versterken de bereidheid om dit te doen. Wanneer mensen ontdekken met wie zij zich identificeren een bepaalde keuze maakt, dan zijn ze sneller bereid die keuze ook zelf te maken.
Work hard - play hard
Mensen willen zich graag onderdeel voelen van een geheel, er bij horen, er toe doen. Van deel uitmaken van de Tesla-community tot werken binnen een bedrijf met een startup cultuur, het draagt beide bij aan een familiegevoel, het gevoel waarmee dit hoofdstuk begon. Een hechte band creëer je ook door ‘fun’. Als succesvolle innovaties een teamresultaat zijn, dan kun je niet anders dan die successen ook samen vieren. Of dat nu gebeurt via de woeste feesten van Branson of met het delen van pizza en het spelen van games tijdens de ontwikkelingsperiode, zoals Musk pleegt te doen, feit is dat je energie krijgt door plezier te hebben. ‘Work hard, play hard’ is het credo van veel startups. Bob Parsons, oprichter van GoDaddy – het bedrijf achter ‘s werelds grootste cloudplatform voor kleine, onafhankelijke ondernemingen – hanteert als zeer relativerende stelregels: er is altijd wel een reden om te lachen en neem jezelf vooral niet al te serieus.
Behalve dan als je begint te dromen, dat doe je maar beter groots en meeslepend. Maar liefst ook met jeugdig enthousiasme. Daar gaat het volgende hoofdstuk over.
The Circle: keerzijde van de community
Hoe community building kan doorslaan, laat The Circle zien, de inmiddels verfilmde roman van Dave Eggers. In deze techno-thriller krijgt de vrouwelijke hoofdpersoon tot haar grote vreugde de kans om te gaan werken bij The Circle, het grootste technologiebedrijf ter wereld. Binnen het bedrijf worden medewerkers vriendelijk gedwongen om zich volledig over te geven aan alle sociale verplichtingen die er zijn. Buiten het bedrijf worden de persoonlijke e-mails van de gebruikers, hun sociale media, betalingsverkeer en aankopen zijn met elkaar verbonden door een universeel besturingsprogramma. Zo weet iedereen alles van elkaar. Het resultaat: iedereen heeft slechts één online identiteit. Een nieuw tijdperk van openheid en gemeenschapszin is aangebroken, ieders gedragingen worden volledig transparant voor de rest van de wereld. Maar wanneer deze transparantie leidt tot ongebreidelde macht bij de eigenaren van The Circle, blijkt deze aanpak toch net iets minder rooskleurig dan de meesten hoopten.
