Maak kennis met onze serie over en met sustainability frontrunners. Met deze serie willen wij de zichtbaarheid van voorlopers in de transitie richting PlanetProof organisaties vergroten, en vooral ook anderen inspireren met hun aanpak. Hoe vullen zij hun rol in, waar zijn zij tegenaan gelopen, en wat kunnen we van hun ervaringen leren?
Vandaag: een dubbelinterview met Linda van Waveren en Shirit Brandwijk, werkzaam in het Sustainability team van Port of Amsterdam. Met beiden ervaring bij meer corporate bedrijven (Linda kwam over van het duurzaamheidsteam van de Rabobank, Shirit startte bij KPMG Sustainability), delen ze hun indruk van het Amsterdamse havenbedrijf: een internationale zeehaven (4e van Europa) met veel verschillende stakeholders met verschillende wensen en ambities. Een organisatie met een grote internationale reikwijdte, en een bedrijfsleven in de haven bestaand uit ondernemers die kansen grijpen en willen innoveren. Dit ondernemerschap is ook wat hun duurzaamheidsprogramma drijft: vanuit de organisatie, de haven én de gehele keten op zoek blijven gaan naar kansen om waarde toe te voegen en het goede te doen.
Maar hoe richt een bedrijf dat groot is geworden met de handel in olie en kolen haar visie op een circulaire toekomst? Welke rol speelt het management in die cultuurtransitie? En hoe voorkom je dat mensen ‘die irritante duurzaamheidsmanager’ gaan ontwijken? We stellen Shirit en Linda vier persoonlijk vragen.
Wat adviseer je organisaties die starten met sustainability?
“Het is belangrijk dat je begint met investeren in het interne draagvlak,” reageert Linda direct, “Ik heb de eerste maanden alleen maar koffie gedronken. Overal langslopen, babbelen, het informeel houden, daar creëer je zoveel beweging mee.” Zoals ook de rest van het interview zal blijken vullen Linda en Shirit elkaar naadloos aan: “Je moet daar ook het geduld voor hebben, om dat momentum langzaam op te bouwen. Investeren in draagvlak is namelijk ook voorkomen dat je die irritante duurzaamheidsmanager wordt die iets van je wil. Want je wil niet iets van ze, je wil iets met ze, en daarvoor bouw je samen een band op.”
Waar veel anderen frontrunners ook de nodige moeite hebben moeten steken in het overtuigen van senior management, was dat bij Port of Amsterdam niet de grootste uitdaging: “Eigenlijk heeft het senior management, en zeker ook onze CEO altijd achter de duurzaamheidsdoelen gestaan. Met onze ambitie om koploper te zijn in de energietransitie, ons verantwoordelijkheidsgevoel, en als financieel gezond bedrijf en met de gemeente Amsterdam als aandeelhouder, hebben we juist alle reden om te investeren in duurzaamheid.”
Toch blijft het ook dan zoeken naar de juiste balans, want in de waan van de dag verdwijnt duurzaamheid vaak naar de achtergrond: “Mensen willen wel, maar wisten niet precies waar ze dan moesten beginnen. Overal begonnen losse projecten, zonder een duidelijk kader om het aan op te hangen.” Door afgelopen jaren specifiek duurzaamheidsprogramma te ontwikkelen en daarbij managementrapportages en doelen op te stellen, werd het mogelijk om te gaan sturen op resultaat.
Voor Port of Amsterdam was dit bijvoorbeeld mogelijk door bepaalde waarden en doelen (stikstof, CO2, geluidsoverlast) vast te gaan leggen in jaarverslagen, en overschrijdingen direct te signaleren bij betrokkenen. Maar hoe vind je als organisatie die focusgebieden? “Blijf in gesprek met je stakeholders: hoe kijken zij naar ons, wat denken zij van onze bewegingen? Zo gaan wij tweejaarlijks informeel het gesprek aan met onze stakeholders. Maar dat net ophalen kan spannend en confronterend zijn, en er zullen ook tegenstrijdige wensen uitkomen,” waarschuwt Shirit. Hun advies is dan ook om er niet direct beloftes aan te verbinden, maar gewoon te beginnen met het ophalen van behoeften. Daarna kun je vooruit gaan kijken: wat is de wens of ambitie, wat is haalbaar, en met welke tijdslijn?
Op deze manier komen er naast korte termijn doelen, ook lange termijn doelen in zicht. Zo heeft Port of Amsterdam zichzelf een paar jaar geleden tot doel gesteld om in 2030 geen handel in kolen meer te facilitieren in de haven, terwijl het nu nog een grote kolenhaven van Europa is. “We kunnen veel invloed hebben op onze eigen organisatie, waarbij de impact beperkt zal blijven, en we kunnen beperkte invloed hebben op de hele keten, waar de impact gigantisch kan zijn. Hiervoor moet je binnen de meest gevoelige ketens (zoals cacao of kolen) met klanten, overheden en leveranciers in gesprek. Niet vanuit verwijten, of vijandig, maar juist vanuit nieuwsgierigheid en zote kijken hoe ze ondersteund kunnen worden in hun eigen transitie, in het geval van de kolenterminals bijvoorbeeld door samen op zoek te gaan naar nieuwe ladingstromen. Maar door samen naar oplossingen te zoeken, krijg je invloed op de keten.”
Wat adviseer je de volgende generatie sustainability managers?
“Je merkt wel echt meer bewustzijn bij jongere generaties. Mijn nichtjes hebben het op hun zestiende over sustainable fashion, terwijl ik op die leeftijd nog de hele H&M leegkocht. Daarbij had je vroeger twee smaken: of je was traditioneel of je ging activistisch de boer op. Nu zie je creatieve tussenvormen opkomen: een generatie die vragen stelt , nieuwsgierig is en kansen ziet door zaken op een andere manier aan te pakken, en die een intrinsieke motivatie meebrengt waarmee ze elkaar en anderen enthousiasmeren.”
Toch verwachten zij niet dat de rol van Sustainability Manager hetzelfde zal blijven: “Over 30 jaar hebben we geen Sustainability Managers meer. Alles is dan zo geïntegreerd, dat financiële performance naast milieu en sociale performance komt te staan,” voorspelt Shirit. “Daar hebben we wel wetgeving voor nodig,” vult Linda aan, “en een uniforme rapportagestandaard,” maakt Shirit af. Waar bedrijven nu nog naar eigen inzicht rapportagevormen hanteren om hun niet financiële doelen weer te geven (zoals True Pricing, GRI of een Environmental P&L), zouden opgelegde standaarden kunnen zorgen voor meer transparantie binnen en tussen organisaties. “Als het normaal wordt om over algehele waardecreatie te rapporteren wordt een sustainability manager eigenlijk een algemene organisatieadviseur, die samen met het management de resultaten kan gaan finetunen. Volledig geïntegreerd met de organisatie, strategie en cultuur.”
Wat adviseer je je jongere zelf?
“Niet korte termijn resultaatgericht zijn, maar echt de tijd voor dingen nemen,” begint Shirit. “Minder pushen terwijl mensen gewoon nog niet willen of er niet klaar voor zijn, en uiteindelijk moeten we ook accepteren dat niet iedereen op jouw moment hetzelfde wil doen met duurzaamheid.”
“Accepteer inderdaad dat niet iedereen al mee wil: je hebt soms echt een loners functie, en dat kan je zelfvertrouwen aantasten. Maar blijf overtuigd van waar je voor staat, en stand your ground.” Linda geeft een voorbeeld waarin zij in het verleden te gretig is geweest, bij Port of Amsterdam: “Ik zag al heel snel dat wij kritischer moesten kijken naar ons vestigingsbeleid in de haven. Toen ben ik er met gestrekt been ingegaan, maar uiteindelijk zonder resultaat: ik wilde te veel, te snel. Inmiddels merk je dat er automatisch een discussie opgestart wordt nu ruimte schaarser wordt en we kritisch moeten kijken naar wat en wie we in de haven willen Dat heeft een paar jaar geduurd. Dat moet je als Sustainability Manager leren: waar kan ik nu al het verschil maken, en waar ben ik nog bewustzijn aan het opbouwen?”
Wat zijn je daily mantra’s?
Shirit: “Zorg dat er ruimte is voor mislukkingen. Dan durven mensen projecten te starten waar ze in geloven, zonder dat het gegarandeerd een succes hoeft te zijn. In het begin dacht ik dat we bij elk project aangehaakt moesten worden om het in goede banen te leiden, maar laat je gemotiveerde collega’s lekker vliegeren; als ze ons nodig hebben horen we het wel.”
Linda: “Pick your battles en blijf onderzoeken waar je echt grote impact kunt maken.”
Shirit: “Hou het leuk voor collega’s, zeker als je nog momentum aan het opbouwen bent. Bekijk niet alles vanuit je groene toren, maar breng het dichtbij de belevingswereld van collega’s, organiseer bijvoorbeeld ook eens een ruilbeurs, gewoon om het onderwerp te laten leven.
Linda: “Be bold, en leg de lat hoog.” Blijf de organisatie uitdagen en kies voor een positieve insteek; ‘An offer you cannot refuse’.
Met deze serie willen we als nlmtd.com sustainability rolmodellen in de spotlight zetten; welke personen geven leiding en inhoud aan de sustainability ambitie binnen organisaties (wie zijn dat en hoe doen ze dat, in welke mate verschillen ze van elkaar, en wat is de reden daarvoor). Ben of ken je een sustainability leader die niet mag ontbreken? Neem dan contact met ons op via jasper@nlmtd.com of koen@nlmtd.com. Wil je inzicht krijgen in jouw sustainability performance en waar je het beste mee kunt beginnen? Vraag dan onze Planet Proof Kickstarter aan op: https://nlmtd.com/kickstarter.
