Maak kennis met onze serie over en met sustainability frontrunners. Doel van de serie is de zichtbaarheid van de voorlopers op het gebied van zero emission en hun aanpak te vergroten en de followers te inspireren. Hoe vullen zij hun rol in? Welke adviezen geven ze?
Vandaag: Sander Dekker, net gestart als Strategic advisor Climate Adaptation bij het Ministerie van Infrastructuur & Waterstaat (I&W). Sander werkte hiervoor als Program director Climate Adaptation en Manager Sustainability bij Van Oord.
Zowel bij Van Oord als bij I&W is de toegevoegde waarde voor de maatschappij groot. We praten vooral over zijn tijd bij Van Oord, waar hij het onderscheid tussen een ‘license to operate’ en een ‘license to grow’ heeft aan kunnen brengen. “De samenleving verwacht van organisaties dat zij hun operatie op orde te hebben op de thema’s integriteit, emissies, milieurisico’s en veiligheid, met duidelijke doelen. De ‘license to grow’ gaat over waar je met je business een bedrijfsoverstijgend, maatschappelijk en sociaal verschil kan maken. Van Oord heeft als maritiem aannemer, engineering expertise om offshore windparken te bouwen, om de zee- en oceaanbodems voor te bereiden en om nieuw land te creëren voor een breed scala aan commerciële en publieke projecten. Windparken, koraalriffen, duurzaamheid is voor Van Oord ook echt business. Toen dat bij Van Oord zo werd geformuleerd, was er tractie en energie.”
We vragen Sander naar de grootste verschillen tussen zijn huidige rol bij I&W en de rol bij Van Oord. “Als waterbouwer richt Van Oord zich echt op de waterbouw, en ik besefte: er is veel meer dan kusten. Voor mij is totale impact belangrijk. Ik wilde dichter op het nationale beleid van klimaatadaptatie gaan zitten, bij I&W zit ik veel dichter op dat vuur. Bij Van Oord zat ik op de uitvoering, bij I&W hou ik me bezig met het beleid. Deze andere kant van het spectrum te kunnen zien is voor mij persoonlijk een goede en interessante ontwikkeling.” Hoe belangrijk is het overheidsbeleid voor sustainability managers? Sander: “Dat is heel belangrijk. Een manager sustainability is vaak in zijn eentje of als klein groepje bezig, dan ontbreekt tijd en capaciteit om het ‘waarom’ uit te leggen. Het scheelt als de directie dat al heeft uitgevogeld, zodat jij je als sustainability manager op het ‘hoe’ kan richten. Voor die basale strategische ‘waarom’ vraag, moet de manager rugdekking en luchtdekking vanuit de directie krijgen. Dan helpt nationaal beleid.”
“Zorg voor rug- en luchtdekking vanuit de directie. Nationaal beleid helpt.”
Hoe is het hem gelukt om de maatschappelijke relevantie duidelijk naar boven te brengen? Hoe zorgt hij ervoor dat deze relevantie ook wordt uitgedragen in de gehele organisatie? We stellen Sander vier persoonlijke vragen.
Wat adviseer je organisaties die starten met sustainability?
Sander: “Zorg dat de directie van een organisatie echt uitdraagt dit belangrijk te vinden met een koppeling naar het eigen businessmodel, en de relatie legt met wat van de omgeving van het bedrijf wordt verwacht. Met klanten, aandeelhouders en andere stakeholders volgt dan een samenhang met de omgeving en strategie.
Duurzaamheid is een breed onderwerp. Breng een inspirerend verhaal en weet dit goed te brengen. Zorg dat je het businessmodel van de organisatie waarvoor je werkt goed begrijpt. Dan pas word je serieus genomen en krijg je doelstellingen voor elkaar. Die doelstellingen kunnen door de board of op een ander niveau vastgesteld worden. Bij Van Oord kwam die ‘stip op de horizon’ organisch tot stand.
Maak – als dat besef is geland – duidelijke keuzes; waarop richt je je wel, waarop niet en waarop nòg niet. Focus is heel belangrijk! Sustainability is typisch een integraal thema en je verzandt heel snel in de breedte.
Voor heel veel ondernemingen zijn NGO’s nog geen bondgenoten, maar als het lukt om elkaar te versterken, zijn deze samenwerkingen extra mooi en waardevol.
Binnen Van Oord heb ik intern keuzes gemaakt op grond van waar we al mee bezig waren. We stelden de vragen als: Waar valt dat binnen de keten van alle activiteiten waar Van Oord mee bezig was en is? Kunnen we keuzes maken om de hele keten af te dekken? Keuzes in inkoop en eigen projecten? We hebben dit voorgelegd aan externe stakeholders: aandeelhouders, klanten, leveranciers, om te valideren hoe belangrijk zij die keuzes vinden en of we nog iets over het hoofd hadden gezien. De uitkomst kon ik plotten in een materialiteitsmatrix en hielp mij om binnen mijn eigen programma prioritering aan te brengen en zo voor de komende jaren een programma te bouwen om toe te werken naar een duurzaamheidsprofiel. Dit hielp mij ook bij het selecteren van partners. Partners kunnen en willen misschien wel hetzelfde. Zo kunnen ze samen met jou optrekken. We hebben bepaalde NGO’s aan ons weten te binden en die helpen ons weer met een aantal innovaties. Dat was ontzettend spannend! Voor heel veel ondernemingen zijn NGO’s nog geen bondgenoten, maar als het lukt om elkaar te versterken, zijn deze samenwerkingen extra mooi en waardevol. De samenwerking met partners was ook een aanmoediging om de expertise over duurzame alternatieven die al aanwezig was binnen Van Oord, proactiever in te zetten bij klanten.”
Wat adviseer je de volgende generatie sustainability managers?
Sander: “De volgende generaties zullen nog kritischer zijn. Ik verwacht meer aandacht voor de maatschappelijke relevantie van organisaties. Welke license to operate en welke license to grow hebben bedrijven? De traditionele energiemarkt staat bijvoorbeeld onder druk, de belangrijkste business driver voor die bedrijven is een alternatieve oplossing te vinden. Je komt niet meer weg met werken in olie en gas. De volgende generatie sustainability manager maakt samen met de board strategische keuzes.
“De komende 40 jaar vraagt om expliciete aandacht voor duurzaamheid. Ik pleit voor een Angelsaksisch bestuursmodel.”
Ik pleit voor een Angelsaksische aanpak, omdat dit type bestuursmodel expliciet oog heeft voor en vraagt om een maatschappelijke license to operate. Het Rijnlandse bestuursmodel doet dat niet expliciet, zij gaat uit van een integrale aansturing van organisaties en neemt impliciet de aandacht voor duurzaamheid daarin mee. Dat is te gemakkelijk. De komende 40 jaar vraagt om expliciete aandacht voor duurzaamheid.”
Wat adviseer je je jongere zelf?
Sander: “Mijn achtergrond is civiele techniek; ik ben een ingenieur met een brede belangstelling. Ik heb toen ik in het vak zat van sustainability manager de keuze gemaakt me te verdiepen in bedrijfskunde. Heel veel duurzaamheidsvraagstukken troffen de bedrijfsvoering van de onderneming.
“Op het gebied van duurzaamheid is delen vermenigvuldigen”.
Ik heb een MBA gedaan gespecialiseerd in duurzaamheidstransities. Dat had ik achteraf gezien veel eerder moeten doen, want dan was ik eerder op de hoogte geweest van bepaalde mechanismes waar ik gebruik van kan maken. Het verandervraagstuk neemt een belangrijke rol in, zoals de verbanden tussen duurzaamheid en efficiëntie. Daar kan ik gericht gebruik van maken en zo ook gerichter sturen.
Een belangrijke eye opener voor mij, en het zegt iets over mijn vorming als ingenieur, is dat ik de neiging heb om zelfstandig oplossingen te ontwikkelen. Ik heb in de loop der jaren ontdekt dat ik winst kan behalen door een vraagstuk open te gooien en samen naar oplossingen te zoeken. Op het gebied van duurzaamheid is delen vermenigvuldigen. Dit ging wel erg tegen mijn ‘ingenieurs’ natuur in.
Wat mij daarbij geholpen heeft, is een verdieping in wat mensen drijft, want werk is mensenwerk. Het hoge systemische vraagstuk van circulariteit en tegelijkertijd het diep persoonlijke wat je drijft om daar wat aan te doen. Het systemische vraagstuk is zo groot, ook binnen de sector, dat kun je niet alleen. Dat drijft je dus ook naar anderen om er sámen wat aan te doen.”
Wat zijn je daily mantra’s?
Sander: “Delen is vermenigvuldigen. Dat is de allerbelangrijkste.
“Sustainability is business. Je kiest niet tégen business maar je kiest juist vóór business.”
Sustainability is business. Je kiest niet tégen business maar je kiest juist vóór business. Je gaat de kansen zien en dat is een nieuwe verfrissende invalshoek.
Zorg dat je deel uitmaakt van een intervisie groep, bij voorkeur met vakgenoten. Ik maakte in mijn Van Oord tijd samen met mijn collega’s bij de andere grote aannemers, deel uit van de groep ‘MVO managers in de bouw’. Ik vond het heel fijn om te horen hoe anderen deze lastige veranderopgave aanpakken, en te beseffen dat ik niet de enige ben. Je staat qua kennis in een organisatie op eenzame hoogte, dat hebben specialisten uiteraard ook, maar je bent als manager sustainability vrij kwetsbaar. Je vak betreft een moreel vraagstuk, dan wordt al heel snel naar jouw persoonlijke gedrag gekeken; ‘in wat voor een leaseauto rij jij dan?’. Als je onder druk staat kunnen zulke vragen er behoorlijk inhakken. Dan is het fijn om terug te vallen op ‘vakgenoten’ en te vragen hoe zij daarmee omgaan. Zoals eerder benoemd: Duurzaamheid is hoog systemisch en diep persoonlijk.”
Met deze serie willen we als nlmtd.com sustainability rolmodellen in de spotlight zetten; welke personen geven leiding en inhoud aan de sustainability ambitie binnen organisaties (wie zijn dat en hoe doen ze dat, in welke mate verschillen ze van elkaar, en wat is de reden daarvoor). Ben of ken je een sustainability leader die niet mag ontbreken? Neem contact op met ons: laetitia@nlmtd.com of daisy@nlmtd.com. Wil je inzicht krijgen in jouw sustainability performance en waar je het beste mee kunt beginnen? Vraag dan onze Planet Proof Kickstarter aan op: https://nlmtd.com/kickstarter
