Suzanne Hazelzet
Manager
Suzanne brengt een unieke combinatie van sterke sociale en creatieve vaardigheden met analytisch vermogen en een gestructureerde aanpak. Ze werkt graag samen met anderen aan een meer duurzame en sociale maatschappij.
Deel dit artikel
De circulaire economie is niet langer een ideaal voor morgen, maar een strategische noodzaak voor vandaag. Tijdens het WTC 40hrs-festival deelden leiders van Schiphol, Philips, PostNL en Nornorm hoe zij deze transitie versnellen – van visie naar praktijk. Hun boodschap? Circulariteit is een motor voor innovatie, kostenbesparing en veerkracht. In een wereld van schaarste en onzekerheid is het een cruciale sleutel om organisaties toekomstbestendig te maken.
De menselijke kant van circulariteit
De discussie begon met een persoonlijke vraag: Wat bracht jou bij circulariteit? De antwoorden waren allesbehalve technisch. Suzanne Debrichy van PostNL vertelde dat ze vooral kansen ziet: “Iedereen is onderdeel van het probleem én de oplossing. Circulariteit biedt kansen, niet alleen schadebeperking. Het is een uitdaging die motiveert.”
Voor Anders Jepsen van Nornorm was het een wake-up call na vijftien jaar bij IKEA: “Ik zag hoe inefficiënt het lineaire model is. Lineair productontwerp en consumptiepatronen zijn niet duurzaam, economisch of ecologisch.”
Sara Solis van Schiphol benadrukte juist de complexiteit: “De circulaire economie is ingewikkeld, en juist die complexiteit maakt de impact groot.”
Harald Tepper van Philips liet zich inspireren door Ellen MacArthur: “Haar verhaal van een zeiltocht rond de wereld liet zien hoe eindig onze hulpbronnen zijn. In ziekenhuizen en elektronica zag ik enorme verspilling. Dat veroorzaakt niet alleen milieuproblemen, maar ook gezondheidsrisico’s. De oplossing is simpel: hoe kunnen we meer doen met minder?”
De aanwezige panelleden v.l.n.r.: Suzanne Hazelzet, Suzanne Debrichy, Anders Jepsen, Sara Solis en Harald Tepper
Waarom circulariteit nu op de strategische agenda staat
De panelleden waren het erover eens: circulariteit is geen ‘nice-to-have’ meer, maar een strategische noodzaak. Sara schetste hoe Schiphol worstelt met stijgende kosten voor bouwmaterialen en afvalverwerking. “We willen voorkomen dat we nieuwe materialen moeten kopen. Tegelijkertijd groeit de vraag van reizigers naar duurzame oplossingen zoals herbruikbare bekers. En we moeten klaar zijn voor strengere regelgeving, zoals digitale materiaalpaspoorten en CO₂-rapportage.”
Bij Philips was circulariteit lange tijd vooral een kwestie van economische efficiëntie. Vandaag is de businesscase veel breder. De vraag naar refurbished en duurzamere medische apparatuur groeit snel, vooral bij ziekenhuizen met ambitieuze duurzaamheid doelstellingen. Nieuwe regelgeving, zoals de Europese Batterijverordening en ‘right-to-repair’-richtlijnen, dwingt bedrijven om productontwerp en levenscyclusbeheer fundamenteel te herzien. Tegelijkertijd is het veiligstellen van toegang tot schaarse materialen uitgegroeid tot een cruciale veerkrachtstrategie. Supply chains worden steeds complexer, waardoor transparantie en controle belangrijker zijn dan ooit. Harald Tepper benadrukt daarom het belang van producten die “binnen je eigen systeem blijven”, zodat ze gerepareerd, hergebruikt en verantwoord beheerd kunnen worden.
Twee routes naar circulariteit
De paneldiscussie liet zien dat er niet één pad naar circulariteit is, maar twee verschillende routes. Anders Jespen van Nornorm vertegenwoordigt het scenario waarin je vanaf nul kunt bouwen. “We hebben geen legacy,” zei hij. “Dat geeft vrijheid om alles opnieuw te ontwerpen. Ons model is gebaseerd op abonnementen: meubels worden niet verkocht, maar blijven in omloop. Een bureau kan vier of vijf levenscycli doorlopen. Dat is niet alleen duurzamer, maar ook efficiënter en winstgevender.” Voor Anders is circulariteit geen beperking, maar een katalysator voor innovatie: “Je kunt je niet verschuilen achter ‘het is groener’. Wat je aanbiedt moet gewoon beter zijn.”
Voor organisaties als Schiphol, Philips en PostNL is de uitdaging anders: zij moeten bestaande lineaire systemen transformeren. Sara vertelde hoe Schiphol circulariteit stap voor stap integreert in bouwprojecten en catering. “We analyseren afvalstromen, introduceren herbruikbare bekers en werken met materiaalpaspoorten voor gebouwen. Zo maken we van afval een grondstof.” Harald schetste hoe Philips zijn productontwerp en supply chain herontwerpt om veerkrachtiger te worden. “We zorgen dat producten binnen ons eigen systeem blijven, zodat we ze kunnen refurbishen en upgraden. Dat vraagt om transparantie en samenwerking in de hele keten.” Suzanne benadrukte dat het gesprek in de bestuurskamer moet veranderen: “Praat niet alleen over planeet, maar over waarde. Circulariteit kan winstgevend zijn, kijk naar het succes van verhuurmodellen bij Decathlon of de verkoop van tweedehands bij platformen zoals bol.com.”
Beide routes, of je nu vanaf nul bouwt of een bestaand systeem transformeert, hebben sterke overeenkomsten: circulariteit vraagt om proposities die aantrekkelijker zijn dan lineaire alternatieven, én om het bouwen van sterke relaties binnen het ecosysteem. Je kunt dit niet alleen doen: het creëren van partnerships in de keten en de sector is essentieel om schaal en impact te realiseren.
Wat is nodig om te versnellen?
Toen de vraag kwam “Als je één ding kon veranderen om circulariteit te versnellen, wat zou dat zijn?” ontstond een levendige discussie. Sara ziet enorme kansen in data en AI. “Met volledige en betrouwbare data kun je vraag en aanbod van hergebruikte materialen matchen, afvalstromen beter volgen en slimme beslissingen nemen. Denk aan Environmental Product Declarations om producten op CO₂-impact te rangschikken. We scannen gebouwen om materialen te identificeren en hergebruik mogelijk te maken. Zo worden secundaire materialen input voor nieuwe bouw.”
Harald wees op de grootste barrière: mindset. “Gebruik minder. Gebruik langer en beter. Gebruik opnieuw. Verschuif van producten verkopen naar oplossingen bieden, bijvoorbeeld software in plaats van hardware. En we moeten af van het beeld dat refurbished gelijk staat aan lagere kwaliteit.”
Anders benadrukte dat bedrijven circulariteit moeten zien als een enorme kans, niet als een kleine verbetering. “We hebben meer voorbeelden nodig van bedrijven die floreren met circulaire modellen. Circulariteit wordt groter dan AI, maar alleen als meer bedrijven de potentie ontdekken.”
Suzanne bracht het dichter bij huis. “Kinderen hebben van nature een circulaire mindset. Ze accepteren tweedehands speelgoed, kleding en boeken zonder probleem. Maar ergens leren we dat nieuw beter is. Dat moet veranderen. Scholen moeten circulair denken integreren zodat ‘nieuw’ niet langer de norm is.”
De rode draad
De paneldiscussie liet een duidelijke reis zien: van persoonlijke motivatie naar strategische noodzaak, van praktische implementatie naar systeemverandering. Circulariteit is geen ‘nice-to-have’ meer, maar een motor voor kostenbesparing, innovatie, klanttevredenheid en veerkrachtigheid. Het vraagt om lef, samenwerking en een fundamentele omslag in hoe we ontwerpen, waarde meten en over groei denken.
Zoals Anders het verwoordde: “Circularity is not a constraint, it’s the biggest business opportunity of our time.”
Uw volgende stap
Wilt u weten hoe uw organisatie circulariteit kan omzetten in strategisch voordeel? Bij nlmtd helpen we met:
- Impact meten van product en materiaalstromen
- Het identificeren van circulaire kansen en businessmodellen
- Het ontwerpen van ecosystemen en partnerschappen
- Het verankeren van circulariteit in uw strategie en operatie
