Sanne Russcher
Manager
Sanne is een gedreven, creatieve en betrokken leider, met ervaring op het gebied van verandermanagement, programma management en teamontwikkeling. Met haar analytische blik legt Sanne de vinger op de zere plek en weet ze waardevolle veranderingen in gang te zetten. Ze zet haar vaardigheden graag in teamverband in, voor sociale vraagstukken zoals de energietransitie.
Deel dit artikel
Van losse teams naar effectieve samenwerking in capabilities
Data als fundament van de energietransitie
De energietransitie legt een ongekende druk op het elektriciteitsnet. Om vraag en aanbod in balans te houden is steeds meer inzicht in het netwerk nodig: waar liggen kabels en leidingen, wat is de capaciteit van een station, hoeveel stroom gaat er door een transformator? Dat vraagt om betrouwbare asset data, zowel statisch als dynamisch, én om een afdeling die die data slim beheert en toepast.
Daarom speelt de afdeling Asset Informatie Management (AIM) bij Enexis een sleutelrol. AIM is verantwoordelijk voor de kwaliteit, toegankelijkheid en toepassing van asset data, en vormt de schakel tussen business en ICT. Pieter Janssen, manager van de afdeling: “Zonder goede data kunnen we de energietransitie niet aan. Vroeger rekenden we het net één keer per jaar door; nu willen we bijna continu inzicht. Dat kan alleen als onze data klopt en we daar goed mee weten te werken”
Maar samenwerken in een sterk technisch team is niet altijd vanzelfsprekend. In 2024 werd de afdeling opnieuw ingericht in vier capabilities, zodat data vraagstukken end-to-end in teamverband opgepakt kunnen worden. De nieuwe indeling werkte, maar op sommige punten stokte de samenwerking. Overleggen liepen stroef, besluiten werden moeizaam genomen en frustraties bleven onuitgesproken.
Van stroef overleg naar gezamenlijke ambitie
Pieter schakelde nlmtd in met een duidelijke opdracht: help ons de samenwerking verbeteren en de capability-structuur verder ontwikkelen. Niet alleen voor teams die vastliepen, maar voor de hele afdeling. Sanne Russcher, verandermanager bij nlmtd: “De vraag was: wat gaat er goed in de nieuwe structuur, waar zit spanning en hoe kunnen we zorgen dat deze teams zelf hun werk beter kunnen verdelen en besluiten nemen? Ik heb gekeken naar drie sporen: besturing, organisatie en gedrag & cultuur.”
Luisteren, analyseren en meteen doorpakken
Sanne pakte het daarom breed aan:
- Interviews met medewerkers, clustermanagers en andere betrokkenen.
- Observaties tijdens verschillende overleggen.
- Interventies tijdens sessies: stiltes doorbreken, lastige punten bespreekbaar maken, en doorvragen waar nodig.
- Tijdelijk invullen van een managersrol om de overgang naar een nieuwe leidinggevende soepel te laten verlopen.
Die mix van analyse en directe begeleiding zorgde ervoor dat het niet alleen bij een rapport bleef, maar dat de eerste verbeteringen meteen zichtbaar werden.
Vier sleutels om beter samen te werken
Uit de analyse kwamen vier duidelijke thema’s:
- Meer richting en visie – Teams hadden behoefte aan helderheid: waar zijn we van, wat is onze lange termijn koers? Vaak werd ad hoc gewerkt, waar een duidelijke visie kan zorgen voor meer impact op de langere termijn.
- Vergaderingen die echt iets opleveren – Agenda’s kwamen last minute tot stand, rollen waren onduidelijk en veel mensen zaten bij overleggen zonder actief bij te dragen. Door afspraken te maken over voorbereiding, rollen en aanwezigheid, werden de meetings efficiënter.
- Besluiten nemen en doorpakken – Soms bleef een besluit hangen bij te veel input, soms juist door te weinig respons. De uitdaging: knopen doorhakken én zorgen voor gedragen besluiten.
- Een cultuur van dialoog en waardering – Mensen vonden het lastig om spanningen of irritaties uit te spreken. Het uiten van frustraties kwam vaak ná een overleg, niet tijdens. Ook werden successen nauwelijks benoemd. Bewust worden van communicatiepatronen, oefenen met feedback en het vieren van successen moet de samenwerking versterken.
De eerste effecten zijn al zichtbaar
Hoewel de implementatie nog in volle gang is, merkt de afdeling nu al verschil. Overleggen verlopen gestructureerder, doordat agenda’s beter worden voorbereid en de juiste onderwerpen op tijd op tafel komen. Daarnaast is er een concreet proces ingericht voor de verdeling van nieuw werk. Waar verzoeken voorheen ad hoc en soms onduidelijk binnenkwamen, worden ze nu via een centrale mailbox vooraf verhelderd en vervolgens snel toegewezen. Pieter Janssen vat de verandering treffend samen: “Alleen al het feit dat we dit wilden evalueren en verbeteren, deed veel. Sanne bracht structuur én gesprekken op gang die we eerder niet voerden. Daardoor zien we nu al verschil in hoe teams samenwerken.”
Het belang van nlmtd
Zowel inhoudelijk als menselijk maakte nlmtd het verschil. Pieter: “Sanne benoemde wat anderen niet durfden, maar altijd op een manier die de dialoog opende. Ze bracht interventies die confronterend hadden kunnen zijn, maar nooit bedreigend voelden. Daardoor werd er écht gesproken.” Sanne geeft ook aan: “Ik probeer mensen altijd te horen en te zien – ook als ze soms kritisch zijn – én tegelijkertijd perspectief te bieden. Door te luisteren én door te vragen, kregen teams het vertrouwen dat er iets te winnen viel. Dat maakt dat mensen meededen en niet afhaken.”
Klaar voor de volgende fase in digitalisering
De verantwoordelijkheid voor de verbeteringen ligt nu bij het managementteam van AIM. Met de geschetste structuur, processen en afspraken in de hand heeft de afdeling alles in huis om dit vast te houden. Belangrijker nog: de afdeling AIM heeft een sterker fundament om haar cruciale rol in de digitalisering van Enexis waar te maken. Pieter besluit: “Het was een traject over samenwerken met directe impact op onze inhoud. Hoe soepeler wij samenwerken, hoe beter we data kunnen inzetten voor de energietransitie. En dát is waar het uiteindelijk om draait.”
