Melvin Streefkerk
Manager
Melvin is een growth minded innovatie manager. Innovatie is voor hem een avontuur met een doel, maar met risico’s onderweg. Zijn corporate achtergrond maakt hem een effectieve netwerker en stakeholder manager, maar ook iemand die de status quo op een sympathieke manier ter discussie stelt. Hij weet het juiste innovatie talent te selecteren, een team te ontwikkelen en samen te werken aan de kansen van vandaag en morgen.
Jeroen Kamp
Manager
Jeroen is een creatieve, data-gedreven innovatie-expert en, de afgelopen twee jaar bij nlmtd, een specialist in automatisering en mechanisatie. In de complexe operationele omgeving en infrastructuur van Schiphol heeft hij gewerkt aan visies, strategieën, roadmaps en een portefeuille van projecten voor innovaties in bagageafhandeling. Hij verbindt moeiteloos de stippen, identificeert ontbrekende kwesties en helpt teams snel hun beoogde resultaten te bereiken door zijn pragmatische, doelgerichte aanpak – met net de juiste hoeveelheid tact in stakeholderbeheer.
Piet-Hein Goossens
Director
Piet-Hein maakt een positieve impact, van het faciliteren van besluitvorming in de boardkamer tot het implementeren ervan op de werkvloer.
Deel dit artikel
Waarom de slimste organisaties een Hybride Innovatiemodel aannemen
Van Centrum naar Rand
Gedurende het grootste deel van het afgelopen decennium probeerden grote organisaties te innoveren vanuit een centrale hub. Gespecialiseerde teams opereerden los van het dagelijkse bedrijf, met nieuw talent, verse methoden en veel ruimte om te experimenteren. Deze opzet genereerde ideeën, maar te veel daarvan bereikten nooit de kern. De overdracht was moeilijk. Prototypes strandden in de bekende “innovatievallei des doods”, struikelden over “niet-hier-uitgevonden” en slaagden er niet in om waarde op schaal te leveren.
Als reactie hierop verschoven veel organisaties innovatie naar de bedrijfseenheden. Dat maakte zin. Teams die het dichtst bij de klanten staan, zien problemen eerder, kunnen sneller prototypen en ontwerpen voor echte beperkingen. Beslissingen komen sneller en oplossingen weerspiegelen de domeinrealiteit in plaats van aannames van het hoofdkantoor. In complexe hardware-softwarebedrijven die opereren in moeilijke omgevingen, was deze verandering bijzonder krachtig: regionale teams kennen de veiligheidsregimes, milieustressoren en integratie-eigenaardigheden die een centraal lab zelden tegenkomt. Wanneer zij de leiding nemen, versnelt ontdekking en verbeteren relevantie.
Wanneer Alles Lokaal Wordt, Kan de Draad Breken
Maar een volledig lokaal model brengt een nieuw risico met zich mee. Vergelijkbare problemen worden op drie verschillende manieren opgelost. Leverancierscontracten vermenigvuldigen zich. Hard bevochten lessen blijven binnen een regio of productlijn. En wanneer leiders vragen hoe deze initiatieven resulteren in een kleine set strategische inzetten, zijn de antwoorden aarzelend.
Dit komt niet omdat mensen slechte keuzes maken. Het is structureel. De voorwaarden die snelheid aan de rand mogelijk maken, creëren niet automatisch uitlijning, hergebruik of schaal. Zonder tussenkomst fragmenteren decentralisatie. Het centrum verliest de mogelijkheid om lokale inzichten om te zetten in bedrijfsvoordeel.
Dat is geen klein probleem. Het resulteert in dubbele uitgaven, langere time-to-market, inconsistentie in veiligheid en beveiliging, en platforms die uit elkaar driften. Hoe langer je wacht, hoe moeilijker en kostbaarder het wordt om de dingen weer aan elkaar te knopen terwijl concurrenten die uitlijnen en hergebruiken sneller en goedkoper bewegen.
De Vraag die Telt
Hoe houd je de snelheid, klantnadruk en eigendom die gedecentraliseerde innovatie doen werken, terwijl je de strategische focus, gedeelde platforms en efficiënte schaling behoudt die een bedrijf doen werken?
Een Beter Operationeel Systeem: Het Hybride Innovatiemodel
Het Hybride Innovatiemodel combineert randsnelheid met kerncoherentie. Het is geen terugkeer naar opdracht en controle. Het is een operationeel systeem dat rollen duidelijk maakt, schaarse expertise concentreert en wat in één plaats werkt omzet in iets dat velen kunnen gebruiken.
In het centrum zit de Kern, een Innovatiekantoor of Centrum van Uitmuntendheid. De taak is om richting te geven en de weinige standaarden te beschermen die schalen mogelijk maken. De Kern noemt een klein aantal ondernemingsthema’s voor de komende 12-24 maanden en publiceert praktische leuningen voor architectuur, data, beveiliging en veiligheid. Het concentreert expertise die geen enkele bedrijfseenheid alleen kan onderhouden en maakt beproefde randsnelheid oplossingen omzetten in herbruikbare activa: referentie-ontwerpen, modules, handleidingen. Het orkestreert ook het bredere ecosysteem zodat teams niet opnieuw uitvinden wat al bestaat.
Rond het centrum bevinden zich de Randen, bedrijfseenheden, regio’s of productlijnen. Zij zijn verantwoordelijk voor ontdekking en resultaten. Ze leren van echte klanten in echte operationele omstandigheden, passen oplossingen aan de context aan en dragen levering door tot meetbare resultaten. Binnen de leuningen van de Kern kiezen ze methoden en cadens. Hun roadmaps verbinden met ondernemingsthema’s, maar uitvoering blijft verankerd in de lokale realiteit.
Naast beide lopen Gedeelde Diensten. Ze bieden de rails die snelheid veilig maken, wrijving wegnemen en risico verminderen. Finance verplaatst van jaarlijkse inzetten naar gefaseerde financiering, vrijgevend kapitaal naarmate bewijs groeit. IT curateert veilige, vooraf goedgekeurde omgevingen en toolchains zodat teams kunnen bouwen zonder weken van onderhandelingen. Inkoop houdt voorkeursleveranciers en voorwaarden paraat om de cyclustijd te verkorten. Juridische en Compliance diensten bieden sjablonen en snelheidsbeoordelingen voor herhalende patronen.
Dit is de discipline achter Innovatie Accounting 2.0: maak vooruitgang zichtbaar, codificeer leren en schaal alleen wat het bewijs ondersteunt.
Hoe je het Model in Beweging zet
Begin met de Kern. Benoem een klein senior team met een dienstmandaat. Noem drie tot vijf ondernemingsthema’s en publiceer duidelijke leuningen. Bied een zichtbaar catalogus van diensten, architectuurbeoordelingen, veldproefontwerp, veiligheidszaken, betrouwbaarheid, geavanceerde analyse en een kleine bank aan inzetbare specialisten. Wanneer een Rand een oplossing beweest, verpakt de Kern het als een ondersteunde module zodat anderen kunnen hergebruiken in plaats van opnieuw opbouwen. Meet succes door hergebruik, cyclustijd en bewijskwaliteit, niet door controle.
Activeer de Randen. Begin met twee of drie gemotiveerde eenheden. Elk schrijft een eenpagina-charter dat een lokale kans koppelt aan de ondernemingsthema’s en duidelijke hypothesen stelt. Voer korte ontdekkingscyclussen uit in echte omstandigheden en neem beslissingen op basis van bewijs. Gebruik Kern-leuningen en modules standaard; sta divergentie alleen toe als deze tijdgebonden en gedocumenteerd is. Deel leren in een eenvoudige gemeenschappelijke indeling en beweeg van prototype naar pilot naar productie naarmate bewijs zich ophoopt.
Betrek Gedeelde Diensten vanaf dag één. Vervang jaarlijkse financiering door gefaseerde financiering. Bied veilige, vooraf goedgekeurde omgevingen en tools. Houd voorkeursleverancierskaders en voorwaarden paraat. Publiceer standaardclausules en snelheidsbeoordelingspaden. Kom overeen op eenvoudige serviceniveaus zodat het snelle pad het standaardpad wordt.
Samen aangenomen creëren deze rollen een stevig ritme: het centrum verduidelijkt en versterkt, de rand ontdekt en levert, en de rails houden snelheid duurzaam. Je behoudt de beweeglijkheid die decentralisatie aantrekkelijk maakt en herwint de uitlijning die schaal mogelijk maakt.
Als je meer wilt weten over het Hybride Innovatiemodel, neem dan contact op met Melvin Streefkerk, Jeroen Kamp of Piet-Hein Goossens.
