Suzanne Nederlof
Public & Social domain nlmtd
Suzanne Nederlof is lead van het team Publiek en Sociaal Domein bij nlmtd. Met ruime ervaring in maatschappelijke transities en een achtergrond in bestuurskunde weet zij strategie en uitvoering effectief te verbinden. Vanuit Rotterdam zet zij zich in voor duurzame impact bij publieke organisaties.
Carlijn Hutter
Consultant
Carlijn brengt structuur in maatschappelijke vraagstukken en vertaalt deze naar praktische, mensgerichte oplossingen. Ze maakt complexe situaties inzichtelijk, verbindt stakeholders via design thinking en co-creatie en helpt teams om tot concrete keuzes en resultaten te komen.
Deel dit artikel
Vanuit actuele ontwikkelingen en transitievraagstukken brengen we verschillende perspectieven samen in onze reeks ‘Masters of Transitions’ met als doel kennis te delen, ervaringen uit te wisselen en gezamenlijk nieuwe inzichten te ontwikkelen.
Op 16 juni stond tijdens Masters of Transitions het thema weerbaarheid centraal.
De afgelopen decennia hebben organisaties, ketens en publieke voorzieningen zich ontwikkeld vanuit een sterke focus op efficiëntie, voorspelbaarheid en optimale samenwerking. Dat heeft veel gebracht. Tegelijkertijd zien we dat de context waarin deze systemen functioneren steeds dynamischer en minder voorspelbaar wordt. Geopolitieke spanningen, digitale dreigingen, maatschappelijke onrust en klimaatgerelateerde gebeurtenissen laten zien dat verstoringen niet langer uitzonderingen zijn, maar onderdeel van de werkelijkheid waarin we opereren.
Dat roept een fundamentele vraag op: hoe zorgen we ervoor dat publieke organisaties en netwerken niet alleen efficiënt functioneren wanneer alles volgens plan verloopt, maar ook kunnen blijven handelen wanneer omstandigheden plotseling veranderen?
Tijdens het event verkenden professionals uit het (semi-)publieke domein deze vraag vanuit verschillende perspectieven. Niet alleen vanuit crisisbeheersing, maar juist ook vanuit het vermogen om als organisatie, keten en samenleving wendbaar en veerkrachtig te blijven in een wereld waarin onzekerheid steeds meer de norm wordt.
Weerbaarheid vraagt om meer dan een plan
Thijs Bosch, verantwoordelijk voor pandemische paraatheid bij het RIVM, opende de middag met een perspectief op de lessen uit de COVID-pandemie. Zijn verhaal maakte duidelijk dat de grootste uitdaging niet ligt in capaciteit of middelen, maar in het vermogen om in een keten van organisaties effectief op te schalen.
Plannen zijn noodzakelijk, maar nooit voldoende. Net zoals een topsporter die vooral oefent om op dat ene moment te presenteren onder hoge druk, geldt dat ook voor organisaties. Oefenen, ervaren en bijsturen maken het verschil tussen wat logisch klinkt op papier en wat in de praktijk noodzakelijk blijft en overeind moet blijven.
Die lijn kwam terug in de keynote van Peter van Burgel, CEO van AMS-IX. Waar pandemieën vragen om organisatorische schaalbaarheid, legt digitalisering een ander type kwetsbaarheid bloot: onze groeiende afhankelijkheid van big tech.
Die afhankelijkheid is niet alleen technisch. Ze ontstaat door keuzes voor gemak, snelheid en efficiëntie. Door data, infrastructuur en platforms bij een handvol techbedrijven onder te brengen, bouwen organisaties die afhankelijkheid stap voor stap verder uit.
Zolang alles werkt, blijft de prijs daarvan buiten beeld. Maar zodra deze diensten onder druk komen te staan, wordt zichtbaar hoe diep die afhankelijkheid reikt. Kwetsbaarheid is daarmee geen toeval, maar het logische gevolg van de manier waarop organisaties hun digitalisering hebben ingericht.
Samenwerking als basis, sturing nodig voor daadwerkelijke slagkracht
In de break-out over crisismanagement en ketenweerbaarheid, begeleid door Suzanne Nederlof van nlmtd en Jaap Wijnands van V&R werd ingezoomd op de impact van een goed ingerichte crisisorganisatie en de doorwerking in de keten.
In Nederland vertrouwen we sterk op samenwerking. Vanuit korte lijnen kan er snel worden geschakeld en gaan ervan uit dat we er samen uitkomen. Maar in crisissituaties blijkt dat minder vanzelfsprekend. Want wie beslist wat er gebeurt als het misgaat? Wat is de eigenlijke omvang van de keten? Is dat vooraf vastgelegd, of ontstaat die duidelijkheid pas op het moment dat het nodig is? De combinatie van plannen maken en de geoefendheid ervan is essentieel om goed voorbereid te zijn.
In de praktijk blijven dit soort vragen te vaak onbeantwoord. Vooral in ketens en over organisatiegrenzen heen ontbreekt helderheid over bevoegdheden. Dat leidt tot vertraging en ruis, juist wanneer snelheid cruciaal is.
Samenwerking blijft essentieel, maar zonder duidelijke regie is het geen garantie voor effectief handelen.
Afhankelijkheid is geen gegeven, maar een keuze
In de break-out over digitale soevereiniteit en AI van Willem Koeman van nlmtd en Ocean Conijn van BIT werd de afhankelijkheid van technologie door veel organisaties erkend en leeft het besef dat er iets moet veranderen. Tegelijkertijd is die afhankelijkheid diep verweven met het gemak dat deze technologie biedt. Juist dit spanningsveld maakt het lastig om urgentie te voelen en in beweging te komen.
Gaandeweg verschoof het gesprek van afhankelijkheid naar sturing. Niet langer stond centraal waar systemen draaien of wie ze levert, maar of organisaties nog wel in staat zijn om zelf richting te geven aan hun digitale toekomst.
Daarmee kwamen fundamentelere vragen op tafel: welke waarden liggen aan die keuzes ten grondslag? Wie bepaalt hoe technologie wordt ingezet en met welk doel? En hoeveel invloed willen wij daar zelf op uitoefenen?
Zolang die vragen onbeantwoord blijven, lopen organisaties achter de feiten aan en kijken ze toe hoe hun digitale toekomst elders wordt vormgegeven.
Handelingsperspectief als basis voor burgerweerbaarheid
Tijdens de laatste break-out, gegeven door Tessa Griffioen van nltmd, verkenden we hoe ontwerpkeuzes kunnen leiden tot meer weerbaarheid onder burgers.
Centraal hierbij stond het menselijk doenvermogen, oftewel: de vaardigheid om in actie te komen en blijven. Een gebrek aan handelingsperspectief, zoals bij crisissituaties (maar óók hedendaagse, complexe dienstverlening), verlaagt dit doenvermogen. Het gevolg: afwachtendheid of juist roekeloosheid.
Dat lijkt op een schip op zee: burgers zijn ongemerkt passagiers geworden, terwijl weerbaarheid vraagt dat zij deel uitmaken van de bemanning. Daarvoor moeten ze niet alleen weten dát er een storm kan komen, maar vooral welke rol ze hebben wanneer die losbarst.
Weerbaarheid is daarmee bij uitstek een ontwerpvraagstuk, want hoe maak je handelen onder druk voor burgers mogelijk? En hoe zet je hen aan tot actie?
Weerbaar in een veranderende omgeving
In alle gesprekken was de behoefte voelbaar om het begrip weerbaarheid concreet te maken. Want hoewel vrijwel iedere organisatie het belang ervan onderschrijft, blijkt het in de praktijk vaak lastig om te bepalen waar weerbaarheid thuishoort. Is het een verantwoordelijkheid van de CIO, de veiligheidsafdeling of het bestuur? Gaat het over crisisbeheersing, continuïteit, cybersecurity of ketensamenwerking?
Juist die vragen laten zien dat weerbaarheid geen afzonderlijk thema is, maar een organisatieopgave. Het raakt strategie, bedrijfsvoering, technologie en leiderschap. En misschien nog wel belangrijker: het stopt niet bij de grenzen van de eigen organisatie. Zowel de bijdragen van de sprekers als de gesprekken aan tafel maakten duidelijk dat maatschappelijke opgaven, digitale infrastructuren en publieke dienstverlening steeds sterker met elkaar verweven zijn geraakt. De weerbaarheid van één organisatie wordt daarmee mede bepaald door de paraatheid van partners, leveranciers en ketenorganisaties. Dat vraagt om nieuwe vormen van samenwerking, gezamenlijke voorbereiding en het bespreekbaar maken van afhankelijkheden die vaak pas zichtbaar worden wanneer er sprake is van verstoring.
Tegelijkertijd neemt de aandacht voor weerbaarheid ook vanuit wet- en regelgeving toe. Met de komst van de Wet weerbaarheid kritieke entiteiten (Wwke) worden organisaties nadrukkelijker gestimuleerd om risico’s inzichtelijk te maken, afhankelijkheden te analyseren en maatregelen te treffen om essentiële processen te beschermen. Daarmee wordt weerbaarheid steeds minder een vrijblijvende ambitie en steeds meer een structureel onderdeel van goed bestuur en verantwoord organiseren.
De centrale conclusie van de middag was misschien wel dat weerbaarheid geen project is met een einddatum. Het is een continu vermogen om te anticiperen, samen te werken, te leren en je aan te passen aan een omgeving die voortdurend verandert. Organisaties die daarin investeren, vergroten niet alleen hun vermogen om crises op te vangen, maar versterken ook hun slagkracht in het dagelijks functioneren.
Voor veel organisaties begint die reis met een relatief eenvoudige vraag: hoe weerbaar zijn wij eigenlijk — als organisatie én als onderdeel van een bredere keten?
